Quando il fondatore e CEO di un’azienda annuncia il proprio pensionamento, spesso l’impresa sembra mantenere la rotta stabilita: le operazioni procedono regolarmente, i parametri di soddisfazione e benessere del personale sono sotto controllo, o quantomeno si suppone lo siano, e l’azienda continua a essere redditizia.

 

Tuttavia, con il passare del tempo, possono emergere segnali di declino su vari fronti, portando i membri del consiglio di amministrazione (CDA) a considerare questo cambiamento come una spinta e  un’opportunità per rinnovare l’azienda. In questi casi, la ricerca di un nuovo leader, che sia anche una guida più adatta ad affrontare le sfide future dell’azienda, diventa velocemente una necessità.

In molti casi, il CEO uscente ha già provveduto a indicare il proprio successore, spesso un dirigente senior che ha seguito un percorso professionale e adottato uno stile di leadership simile al suo. Il consiglio di amministrazione, di fronte a un candidato interno già individuato, può decidere di evitare un lungo e complesso processo di selezione, confermando senza troppe esitazioni la scelta proposta dal CEO. Tuttavia, dopo alcuni mesi, può emergere che tale scelta non abbia prodotto i risultati sperati, con un calo di fiducia da parte degli investitori e la necessità di rivedere la decisione. È in queste situazioni che il consiglio si trova a dover intervenire nuovamente, spesso votando per la rimozione del nuovo CEO e attivando la ricerca del nuovo leader.

Bias di Similarità

Una delle principali responsabilità del consiglio di amministrazione è quella di assicurare una transizione di leadership efficace. Tuttavia, secondo un’analisi di McKinsey, tra il 27% e il 46% delle transizioni esecutive risultano fallimentari o deludenti dopo due anni. Spesso, la scelta di un successore troppo simile al CEO uscente non risponde alle reali esigenze dell’azienda, sia immediate che future. In questi casi, il CdA deve evitare la tendenza a scegliere persone che sembrano rispecchiare il modello di leadership precedente, anziché cogliere l’opportunità di un rinnovamento, prendendo direzioni dettate più dal timore che dalle esigenze aziendali. Questa situazione di stallo porta a uno scenario inevitabile: per ristabilire l’equilibrio, l’azienda si deve rivolgere a un CEO ad interim e avviare un lungo processo di ricerca per il nuovo leader, una misura correttiva che può mitigare i possibili impatti economici e operativi.

 

Una task force dedicata

La soluzione più efficace potrebbe rivelarsi la creazione con largo anticipo di una task force dedicata alla pianificazione della successione. Questo comitato, composto da membri del consiglio, da dirigenti di alto livello (C-level), delle business unit e delle risorse umane, ha il compito di rendere il processo di selezione del successore meno personale e strategicamente più corretto. Il comitato si riunirà regolarmente per confrontare il profilo del CEO uscente con quelli degli altri leader, valutando i candidati, interni ed esterni, più idonei a guidare l’azienda. Sebbene il CEO uscente continui a dare il proprio contributo alla scelta, il processo più strutturato riesce a garantire una visione più ampia e inclusiva, che tenga maggior conto delle sfide e delle opportunità future dell’organizzazione.

Inoltre, la task force potrebbe suggerire percorsi di sviluppo per i potenziali candidati interni, come rotazioni di incarichi, progetti sfidanti e mentoring. Queste iniziative potrebbero rivelarsi meno costose e più efficaci rispetto alla scelta del candidato più “comodo” o affine al CEO uscente.

Come procedere, però, quando la successione non è programmata o pianificabile e si trasforma in un’esigenza improvvisa? In tal caso, l’azienda – in particolare il management, incluso il CEO uscente, se ancora presente – dovrà decidere se accelerare il processo di selezione di figure interne, individuare una figura esterna ma in continuità con la precedente gestione, oppure “guadagnare” tempo per trovare una figura esterna nuova e adatta alle sfide future. L’unico modo per ottenere questo lasso di tempo utile è scegliere una figura temporanea competente e pronta: un interim manager capace non solo di gestire l’azienda durante il cambiamento, ma anche di contribuire al comitato incaricato di identificare il profilo giusto per gestire il cambiamento.

In conclusione, le aziende dovrebbero considerare la pianificazione della successione come un processo continuo, da avviare già all’inizio del mandato del CEO in carica. I consigli di amministrazione devono affrontare il cosiddetto “bias di similarità”, ossia la tendenza a preferire candidati percepiti come simili a sé stessi. Un parere esperto ma esterno, che conosca le dinamiche aziendali ma mantenga una visione distaccata, come quella di un interim manager, può essere una risorsa preziosa. Una pianificazione della successione efficace richiede quindi un approccio strategico che guardi oltre le preferenze personali del CEO uscente, includendo, allo stesso tempo, pareri eterogenei ma accomunati dalla volontà di scegliere il miglior profilo per il futuro dell’azienda.

Grazie al suo approccio, TIM Management può offrire al board e al management risorse senior dedicate a ogni fase del processo. Con oltre 35 anni di esperienza, è il partner giusto per supportare le aziende nei momenti più delicati della loro vita. I nostri professionisti della gestione d’impresa sono pronti a far fronte alle situazioni più complesse, gestendo l’azienda e supportando il CDA nella scelta di nuovi C-level.
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I momenti di crisi possono essere tramutati in opportunità, ma solo attraverso il supporto di un partner che conosca e comprenda quella situazione di crisi e dei professionisti con le giuste competenze. E del resto “Turnaround” vuol dire proprio “inversione di tendenza”. 

 

Nei periodi caratterizzati da incertezza e difficoltà è fondamentale avere all’interno dell’organizzazione le competenze necessarie per sviluppare, gestire e realizzare i cambiamenti nel modello di business che siano rapidamente implementabili e sostenibili nel lungo termine. 

In particolare, il team di turnaround management, quando chiamato ad intervenire, deve operare nelle seguenti aree:

• Definizione e attuazione di un piano di risanamento per preservare il valore dell’azienda.
• Affrontare tempestivamente la crisi di liquidità, garantendo visibilità e controllo sulla tesoreria.
• Conversione in liquidità del capitale circolante e degli asset non indispensabili.
• Identificazione e implementazione di azioni mirate a migliorare la redditività.
• Progettazione e gestione dei cambiamenti necessari a un modello di business non più redditizio.

La ristrutturazione aziendale e il miglioramento delle performance rappresentano processi complessi che richiedono grande attenzione sia nella definizione della strategia che nell’esecuzione del piano d’intervento. Quest’ultimo viene di norma sviluppato dalla figura incaricata dell’attuazione del piano di Turnaround. In situazioni di difficoltà è essenziale agire rapidamente, senza compromettere l’operatività quotidiana, ma molte aziende si ritrovano a non avere figure interne capaci o con competenze adatte ad affrontare con successo la crisi.  

Un intervento tempestivo e centrato, contribuisce a ristabilire la fiducia tra gli stakeholder e testimonia l’impegno nel trovare una soluzione alla crisi, trasformandola velocemente in un’opportunità di cambiamento, pronta da cogliere. 

Le aziende in difficoltà si trovano spesso a dover affrontare situazioni complesse caratterizzate da carenze manageriali e di competenze interne. Un Interim Manager può essere una soluzione efficace nell’immediato, grazie alla sua capacità di assumere in pochi giorni posizioni di vertice all’interno dell’organizzazione – quali Chief Restructuring Officer, Chief Financial Officer o Chief Executive Officer –  con l’obiettivo di guidare l’impresa in un processo di rilancio.

Allo stesso tempo, l’assunzione dell’incarico da parte dell’Interim Manager, quando accompagnato da un ruolo effettivamente operativo – grazie a deleghe specifiche – consente di eliminare i rischi legati alla discontinuità manageriale, garantendo una più rapida esecuzione del piano di ristrutturazione.

Una gestione operativa proattiva e concreta del processo di risanamento

L’intervento dell’Interim Manager è efficace perché si concentra, come primo passo, sul miglioramento della gestione del capitale circolante, in particolare in situazioni di grave difficoltà; e questo attraverso azioni mirate ad accelerare la generazione di liquidità dalla gestione operativa attraverso azioni mirate: a partire dalla negoziazione con i fornitori dei tempi di pagamento, alla revisione dei piani di investimento, fino all’eventuale dismissione di attività non strategiche.

Queste attività consentono di stabilizzare l’operatività aziendale e, nei casi più complessi, di guidare l’azienda verso l’approvazione del piano di ristrutturazione, più efficace se guidato da una figura esperta in cui riporre fiducia.

Il primo elemento che un Interim Manager esperto considera, ancor prima di iniziare il processo di Turnaround aziendale, è verificare che i cambiamenti da attuare siano realistici e attuabili, nel contesto del modello di business di riferimento dell’azienda. Ma, allo stesso tempo, i cambiamenti devono essere duraturi e rapidamente implementabili. 

Gli Interim Manager professionisti del network di TIM Management si integrano perfettamente con il team aziendale, entrando a far parte a tutti gli effetti dell’organigramma e collaborando strettamente con il management; in questo modo sono in grado di fornire sempre le soluzioni più adatte e personalizzate al caso specifico.

Quali sono i fattori distintivi dell’approccio di TIM Management?

TIM Management vanta una lunga esperienza nell’ambito della gestione d’impresa, e, attraverso un network di professionisti di qualità e dalle comprovate capacità manageriali,  garantisce la presenza full-time di risorse senior per assicurare che il processo di turnaround sia rapido ed efficace. Le competenze settoriali e funzionali, dei manager del network TIM Management, vengono coordinate e gestite sfruttando la vasta esperienza in ristrutturazioni aziendali e in ruoli apicali d’impresa. 

E questo perché TIM Management: 

• garantisce l’utilizzo di competenze interdisciplinari, sfruttando una rete ampia e diversificata di Manager,
• assicura  un’assunzione piena di responsabilità da parte dei manager nel conseguimento degli obiettivi comuni economici e di business,
• adotta un processo fact-based, in cui le decisioni sono basate solo sui fatti, con un approccio di piena trasparenza verso i diversi stakeholder,
• adotta una strategia che prevede la formazione di team di lavoro eterogenei a supporto del manager (anche con risorse già presenti in azienda) per valorizzare il know-how interno e agevolare l’implementazione dei cambiamenti attraverso una piena integrazione tra Interim Manager e figure interne all’azienda.

Grazie al suo approccio, TIM Management può offrire al board e al management risorse senior dedicate e concentrate su ogni fase del processo.

Con un’esperienza lunga  più di 35 anni, è il partner giusto per supportare le aziende in diversi momenti della vita aziendale. Professionisti della gestione d’impresa, pronti a far fronte alle situazioni più complesse. 

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