Il nostro team

La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Le conseguenze del covid sulla leadership e l’indifferenza da parte dei leader.

La crisi del Covid-19 ha cambiato profondamente il panorama sociale, sanitario ed economico del mondo che conoscevamo. 

L’imprevedibilità e la complessità di questa crisi è innanzitutto ricaduta sui governi, sulle autorità e sul sistema sanitario. In contemporanea però ha segnato inevitabili conseguenze per gli imprenditori e per i dirigenti d’azienda che tutt’ora si domandano come affrontare al meglio questo cambiamento economico/sociale in corso.

In particolare, l’emergenza legata al Covid-19 ha segnato indelebilmente le dinamiche lavorative creando o meglio consolidando fenomeni come lo smart working. Questo ha, da una parte creato enormi opportunità, agevolando la flessibilità sia per i datori di lavoro che per i dipendenti. A discapito però, di molti altri aspetti collaterali facenti parte di un rapporto lavorativo, che si sono andati a perdere. 

Molti leader hanno preso delle misure, sia strategiche che operative, per agevolare e facilitare il lavoro da remoto, spesso però tralasciando al contempo alcuni degli aspetti fondamentali dell’organizzazione del lavoro che si sono andati a perdere con lo smart working. Per questo motivo da parte dei dipendenti si è avvertita una grande discrepanza nella percezione della gestione della pandemia rispetto ai leader.

In uno studio condotto da The Adecco Group nel quale hanno partecipato 14.800 persone di età compresa tra i 18 e i 60 anni provenienti da 25 paesi diversi sono emerse statistiche poco rassicuranti. 

Sebbene l’80% dei senior leader intervistati si ritenga soddisfatto di come ha gestito l’emergenza pandemica, soltanto il 62% dei middle manager concorda e solo il 43% dei dipendenti è d’accordo. 

Sebbene 8 senior manager su 10 credano di aver comunicato chiaramente alle proprie risorse interne una strategia chiara e mirata allo sviluppo e alla crescita delle risorse interne, solo il 64% dei manager è d’accordo e solamente il 33% dei lavoratori è soddisfatto delle opportunità e delle modalità lavorative proposte. 

Seppur non sia insolita una visione divergente tra dipendenti e datori di lavori riguardo i temi connessi alla gestione aziendale, non vanno sottovalutate queste differenze emblematiche nella percezione dello smart working, che potrebbero andare ad impattare sostanzialmente l’organizzazione nel lungo periodo. 

Ciò che emerge da questo studio sono principalmente delle questioni apparentemente poco rilevanti che condizionano però in modo sostanziale l’operatività del lavoratore.

Ad esempio, in questo nuovo paradigma lavorativo legato a un lavoro prevalentemente svolto in remoto, sono venute a mancare quel tipo di conversazioni tra leader e dipendente che, seppur a volte non strettamente rilevanti in merito all’operatività aziendale, creavano comunque grande valore nel rapporto datore di lavoro-dipendente. 

Come discutere e le condividere le prospettive di crescita all’interno dell’organizzazione o l’accertarsi semplicemente sullo stato d’animo dei propri collaboratori. L’essere umano per natura ha bisogno di essere valorizzato ed ascoltato per stimolare e rafforzare la sicurezza e la convinzione nelle proprie scelte, alimentando allo stesso tempo la propria motivazione e la fiducia nel proprio leader.

 

Lavorare da remoto rende più difficile instaurare questa connessione umana o comunque ne pregiudica la profondità del rapporto. Detto questo, non vuol dire che lavorare da remoto non sia efficace ma è fondamentale che i leader, per poter operare efficacemente, siano consapevoli di questi aspetti. 

Una buona leadership in epoca post pandemica dovrebbe ragionare ad ampio spettro sulle nuove dinamiche consolidate nel nuovo scenario, cogliendo sia le lacune che le opportunità che si hanno lavorando da remoto. 

Il primo grande cambiamento che dovrebbe avvenire è quello della valutazione del lavoro dei propri dipendenti. Non più un orientamento prevalente al tempo trascorso a lavorare, ma invece un focus più mirato all’ottenimento dei risultati. Dato che nel lavoro da remoto si ha più flessibilità, a seconda delle esigenze di ognuno, dovrebbe essere un’evoluzione naturale quella di arrivare a valutare i propri dipendenti in base alle loro performance, sempre però tenendo in considerazione le esigenze di tutti gli stakeholders che interagiscono con l’organizzazione. 

Forse l’aspetto più rilevante, quando si valutano i cambiamenti legati all’adozione dello smart working, è l’engagement del lavoratore, ossia il senso di appartenenza che un dipendente ha verso la propria azienda. Quando si lavora da remoto è importante che questo senso di partecipazione resti alto. Lavorare a distanza causa lontananza dai propri colleghi e dal proprio team. I leader devono cercare modalità efficaci per tenere alto l’engagement percepito dai propri lavoratori, rendendoli partecipi del tessuto sociale dell’impresa, condividendo con loro obiettivi e visioni e motivandoli a raggiungere i risultati attesi. 

Un altro aspetto da considerare seriamente è sicuramente la modalità di comunicazione. La distanza non deve in alcun modo limitare la comunicazione tra i membri del team ed i leader. Anzi, in molti casi vanno aumentate le interazioni per sopperire alla distanza fisica.

In un ambiente di lavoro ibrido è molto importante che i leader non cadano nella trappola della propensione alla prossimità, che quindi si concentrino maggiormente sulle persone con le quali si ha un interscambio in presenza, rispetto a quelli che lavorano da remoto.

Anche a distanza si deve cercare di creare e alimentare un rapporto con il dipendente che sia non solo strettamente lavorativo introducendo modalità di relazione che considerino il dipendente nell’insieme. Vanno ad esempio organizzate sessioni settimanali con i propri dipendenti che si occupino di tematiche operative ma che, al tempo stesso, riguardino anche la figura del dipendente a 360 gradi, privilegiando il rapporto umano. 

Molte aziende stanno dando sempre più peso e importanza ai propri dipendenti non vedendoli più come delle risorse sostituibili ma come dei veri e propri asset da trattenere e coltivare nel lungo termine. Per questa ragione, il lavoratore acquista sempre più importanza, rendendo la comunicazione e l’interazione con lui sempre di maggior valore. 

Come dimostra lo studio di The Adecco Group, una percezione differente dell’organizzazione e del lavoro dei dipendenti da parte dei leader, può seriamente compromettere l’operatività ed i risultati aziendali. Molti leader affidano il proprio feedback ai loro pari e non ai loro collaboratori non ricevendo un riscontro sincero, costruttivo e veritiero.

Un leader, per quanto lungimirante e attento al benessere dei dipendenti, non può essere sempre a conoscenza di tutte le dinamiche aziendali, soprattutto se la sua prima linea non è in grado di gestire con efficacia le nuove modalità di lavoro ibrido e la comunicazione con i dipendenti. In questi casi l’inserimento di una risorsa esterna per gestire il cambiamento e ristabilire un equilibrio efficace tra leadership e dipendenti può veramente fare la differenza tra  il successo e il fallimento di un’azienda. Quest’epoca post pandemica può rappresentare il momento migliore per molte realtà per reinventarsi ed innovare la propria cultura aziendale, rivedendo e consolidando il rapporto con i loro dipendenti. TIM Management può aiutare proprio in questo, perché può mettere rapidamente a disposizione dell’imprenditore il suo network di professionisti selezionati nel tempo. Con un’ esperienza maturata in oltre 30 anni al fianco delle imprese italiane siamo in grado di offrire la miglior assistenza, ritagliando i nostri servizi a seconda dell’esigenza aziendale e rendendo operative le nostre risorse esperte e provate in tempi brevissimi. 

 

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2021 un anno record per le M&A, ma il futuro è incerto

Il 2021 è stato per l’Italia un anno record per gli investimenti M&A in termini di crescita e volumi: si è registrata una crescita record per i deal 27,3% rispetto al 2020, corrispondente a un volume di circa €85,5 miliardi ( i settori più performanti sono stati quello chimico e industriale, il settore consumer e technology ). Lo scorso anno il volume degli investimenti era meno della metà, €39 miliardi.  

I numeri record 2021: bilancio complessivo e la distribuzione sul territorio

La crescita esponenziale degli investimenti è sottolineata da ben 18 operazioni di controvalore superiore a €1 miliardo (erano 10 nel 2020), per un valore di oltre €60 miliardi; anche il mid-market, con un totale investito di circa €24,6 miliardi, si posiziona in un trend di crescita vigoroso con un 55,4% in più rispetto all’anno precedente. 

Anche i numeri legati alle performance del Private Equity si sono notevolmente incrementati: parliamo di 166 operazioni concluse, quindi il 23,5% sul totale delle operazioni ( ben 21 miliardi contro gli 8,3 miliardi del 2020 ).

I dati si presentano però in modo disomogeneo nelle diverse zone dell’Italia, dimostrando uno squilibrio tra settori e aree, ma sono comunque dati in linea con lo sviluppo e la suddivisione della rete imprenditoriale in Italia. 

I deal sono stati 705 così suddivisi: 

  • 331 operazioni a Nord-Ovest del paese, prevalentemente nel settore industriale e manifatturiero;
  • 197 operazioni a Nord-Est, in prevalenza nel settore industriale;
  • 139 operazioni nel Centro Italia, settore industriale; 
  • 38 operazioni a Sud, in particolare nel settore energetico. 

Emerge dal report “M&A in Italia – Review 2021 e Preview 2022”, realizzato annualmente da EY, che la previsione sul mercato M&A  per il 2022 è In linea con quanto accaduto nel 2021, ovvero un andamento estremamente positivo ma per cui bisogna tenere conto di alcuni elementi che possono impattare negativamente sulla crescita: 

  • pandemia e rischio di nuovi lockdown;
  • andamento inflattivo, in particolare nel settore energia, che andrà a influenzare negativamente la ripresa dei consumi;
  • tenuta del debito e dello spread, qualora ci fossero ulteriori shock pandemici o eventi legati all’instabilità del governo.

Per quanto riguarda la crescita nel 2022, il modello econometrico EY individua una forchetta variabile tra il +3,5% e il +5%. 

Marco Daviddi (Strategy & Transactions Markets Leader Europe West, EY Strategy & Transactions Leader Italy) prevede che le riserve di denaro non ancora utilizzate dai private equity, ma anche le riserve economiche accantonate dalle famiglie e dalle imprese italiane, si mantengano su livelli molto alti. 

Daviddi, riferendosi alla crisi innescata dal Covid-19, afferma che avrebbe accelerato il processo di trasformazione: “Questo fenomeno è destinato a perdurare in vari settori: la necessità di operare una veloce trasformazione dei modelli di business e operativi, all’insegna della revisione delle catene di fornitura, dell’efficienza operativa e della definizione di nuove modalità di ingaggio dei clienti, in un contesto, quale quello italiano, di limitata disponibilità di capitale specie nelle PMI, continuerà a favorire una dinamica M&A solida. Molte grandi operazioni sono attese nel 2022 nei settori delle telecomunicazioni, life science ed energia.”

I settori nel dettaglio: Telecomunicazioni

La crisi del Covid-19 ha certamente accelerato la domanda di connettività. Infatti secondo il report di Agcom, nel 2020, il volume di traffico dati quotidiano su linee broadband in Italia è cresciuto del 49,5% rispetto al 2019. Ancora in crescita nel corso del 2021, gli investimenti nel settore TMT hanno raggiunto i €20 miliardi, con una crescita significativa rispetto agli €8 miliardi del 2020. 

Protagonisti, con circa il 53% del volume degli investimenti nel settore, sono i fondi PE, Private Equity, destinati alle High Grow Companies. La forte domanda di connettività unita all’incremento del traffico sulle reti non sono stati completamente monetizzati, come si evince dal report, a causa dei contratti ‘bundle’ o “all inclusive” che ormai dominano il mercato, con impatti sulla marginalità del settore.  

Per questo gli operatori del settore TELCO sono alla ricerca di opportunità per sostenere e valorizzare il portafoglio clienti. In che modo lo fanno? Puntando alle partnership con i content providers. Mettere in risalto le infrastrutture è un tema di grande attualità, infatti l’innovazione sulle infrastrutture godrà dei benefici delle progettualità e dei fondi disponibili derivanti dal PNRR, per il quale si stima un impatto al 2026 per circa €50 miliardi.

I settori nel dettaglio: Life Science

Durante la prima metà del 2021, si è riscontrato un ritorno alla normale attività di negoziazione per il settore life sciences, con un forte volume di operazioni. 

I protagonisti del settore volgono le loro attenzioni sulle fusioni e acquisizioni per innovare e massimizzare il potenziale dei loro portafogli. In Italia nel 2021 si sono registrati investimenti pari a €2 miliardi, più del doppio rispetto al 2020. La spinta arriva dal Private Equity, soprattutto tramite operazioni di add-on promosse da aziende già in portafoglio ( imprese che mostrano un forte interesse per le categorie dei centri diagnostici e di ricerca, della medicina di prossimità e dei laboratori di analisi ).

Per il 2022 il flusso dei potenziali sviluppi di portafoglio rimane ancorato ai settori della diagnostica, della tecnologia biomedica, dell’home-care e del beauty. Oltre a questi, farmacie, cliniche veterinarie, laboratori e distribuzione farmaceutica dovrebbero continuare il processo di sviluppo e consolidamento iniziato negli anni precedenti. 

I settori nel dettaglio: Energy

Il volume investito in Italia nel settore energy ha superato i €10 miliardi, con una crescita estremamente positiva rispetto agli anni precedenti e con una quota di investimento dei private equity di oltre il 25% sul totale. 

Questo risultato deriva da diverse dinamiche: mentre i consumi nel corso del 2021 sono tornati ai livelli pre-Covid, il prezzo delle forniture energetiche è esploso a causa dell’incremento del costo delle materie prime ( soprattutto del gas ). Ma anche l’attenzione più meticolosa alle tematiche di sostenibilità spinge gli operatori del settore Oil & Gas a diversificare il proprio modello di business. 

Le dinamiche sopra citate possono impattare i volumi investiti nei prossimi mesi e le aspettative per il 2022 sono meno brillanti e orientate, in prevalenza ma non esclusivamente, alle energie alternative alla sostenibilità. 

I settori nel dettaglio: Retail & Consumer

Nel 2021 il volume investito è risultato pari a circa € 7,9 miliardi, circa € 3,2 miliardi in più rispetto al 2020. Il PE ha contribuito con circa il 31% sul totale. 

Per quanto riguarda il settore retail & consumer, questi sono i trend prevalenti: 

  • ottenere l’accesso a soluzioni D2C ( Direct to Consumer ), utilizzando la leva dell’M&A; 
  • integrare nel proprio portafoglio business legati ai temi della sostenibilità e del benessere; 
  • espandersi per ottenere l’accesso a nuovi mercati; 
  • consolidare le filiere produttive. 

L’appetibilità del settore, per i fondi e gli investitori è generata puramente dai brand ad alta riconoscibilità, rimangono forti perplessità legate allo sviluppo del Covid-19 e all’inflazione che sta mettendo le filiere, soprattutto alimentari, sotto pressione. 

I settori nel dettaglio: Manufacturing e dei prodotti industriali

Il 2021 ha mostrato una buona capacità di ripresa, sia per quanto riguarda il fatturato che per gli ordinativi. 

Il numero di operazioni è stato di circa il 28% sul totale in Italia, per un peso a valore di circa €3,8 miliardi, conseguenza delle dimensioni medio-contenute delle aziende target. 

Anche nel settore manifatturiero e di produzione industriale, il Private Equity ha avuto un ruolo di guida con 53 operazioni. L’industria 4.0 ha presentato e presenterà le maggiori opportunità di M&A: la pandemia ha infatti portato a una revisione dei modelli di business che favorisce la digital transformation; anche le supply chain stanno vivendo un grande cambiamento, dato dalla pandemia. Ciononostante non si esclude che ulteriori shock pandemici e l’inflazione potrebbero avere un impatto importante sull’andamento dell’attività transazionale nel settore.

I settori nel dettaglio: Automotive 

Gli investimenti nel settore Automotive impattano profondamente sulle dinamiche transazionali. Dalla digital evolution, al passaggio imminente dalle motorizzazioni endotermiche a quelle elettriche ed al potenziale connesso ai sistemi a guida autonoma, ne conseguono dei cambiamenti all’interno dei modelli di consumo, tutti cambiamenti rivoluzionari che fanno sì che l’automotive abbia bisogno di rilevanti investimenti. I fondi richiesti avranno lo scopo di incrementare innovazione, sviluppo e capex per la trasformazione delle linee di produzione e si attendono anche processi rilevanti di M&A. 

Ma per questo settore in particolare la trasformazione industriale rappresenta un rischio concreto ed è guidata da decisioni politiche: entro il 2035 l’Italia abbandonerà i motori termici. Le Case non potranno più produrre nuove auto a benzina o diesel, i concessionari non ne avranno più da vendere. Così ha deciso il Comitato interministeriale nazionale, così chiede l’Europa nel Fit for 55, il piano per dimezzare le emissioni dell’Unione.

In vista dell’annunciata transizione energetica, i tecnici del Mise, con il supporto delle associazioni di categoria, hanno svolto un’analisi al fine di individuare le aziende della componentistica che potrebbero risentirne. Sono 101 le imprese a rischio, con 26.000 dipendenti, pari al 17% dei dipendenti del mercato nazionale.

Sono dati impressionanti che, senza interventi correttivi, mettono a rischio una buona parte del sistema produttivo della filiera M&A e rendono problematiche anche le previsioni sul fronte investimenti.

Cosa aspettarsi dal 2022

L’impressione generale è che le performance del 2021 saranno difficilmente ripetibili, dato il contesto di grande incertezza, in particolare in termini di inflazione e costo di energia e materie prime.

I settori retail & consumer, manufacturing, prodotti industriali e automotive appaiono molto esposti alle incertezze; inoltre, ad aggiungersi a un quadro di per sé non brillante, nell’ultima legge di bilancio non sono stati rinnovati gli incentivi fiscali per la rivalutazione delle partecipazioni non quotate, rendendo di fatto più costose le exit per gli imprenditori.

Come affrontare nella maniera più efficace il processo di integrazione post acquisizione

Molto spesso per l’azienda che effettua un’operazione si pone il problema di integrare il nuovo business, senza creare stress e discontinuità nella sua organizzazione.

Molto spesso affidarsi a un Interim Manager esperto è la migliore soluzione per l’integrazione post acquisizione, vediamo quali sono i motivi alla base di questa scelta:

  • E’ necessario uno sforzo immediato per mantenere l’operatività delle funzioni aziendali nel periodo immediatamente successivo a un’acquisizione, soprattutto nei Sistemi, nelle Operations,e nelle funzioni di Marketing & Sales.
  • Non è affatto consigliabile distogliere i Manager della parte acquirente per ricoprire ruoli operativi nella società acquisita, perché si rischia di indebolire o scoprire funzioni importanti dell’azienda acquirente.
  • Altrettanto sconsigliabile sarebbe assumere un Manager a tempo indeterminato con il rischio concreto che quest’ultimo, dopo 6-18 mesi una volta completata la fase di integrazione, diventi un esubero per l’Azienda
  • L’Interim Manager con esperienza nel settore specifico è una soluzione immediatamente operativa, con tempi di inserimento di un mese circa, flessibile, con termine dell’incarico in tempi brevi e anche meno costosa, se paragonata ad altre soluzioni.

In conclusione, il manager ad interim è una soluzione ottimale per portare a termine con successo i processi di integrazione necessari dopo le operazioni di M&A, grazie alla sua capacità di essere rapidamente operativo e al suo solido bagaglio di competenze ed esperienze maturate nel settore specifico.

TIM Management è in grado di supportare l’imprenditore e i suoi advisor nelle operazioni di M&A, restructuring e turnaround, con partner di alto profilo che hanno maturato una profonda esperienza specifica in materia. 

Contattaci per un approfondimento.

 

Cesare Tocchio è uno dei fondatori di TIM Management, per oltre vent’anni ha ricoperto la carica di Amministratore Delegato in Società multinazionali, in queste posizioni ha sviluppato una solida esperienza finalizzando diverse acquisizioni e cessioni di aziende, marchi o rami d’azienda con lo scopo di consolidare il business, saturare gli stabilimenti e ristrutturare Aziende in perdita. Negli ultimi anni ha portato a termine importanti operazioni di LB0 con fondi quali Mezzanine Management Uk, Argos Soditic e 21 Investimenti ricoprendo la funzione sia di Manager che di Investitore.

 

L’impatto del Coronavirus sul mercato M&A: più operazioni locali e un 2021 brillante

Il mercato M&A in grande ripresa dopo un 2020 difficile.  

Prendiamo spunto dai dati del mercato M&A presentati durante il ‘Mergers & Acquisitions Summit 2021′ per esaminare la situazione italiana e le prospettive a livello europeo e globale.

Cominciamo col dire che, seppur colpito dalla crisi generata dalla pandemia di COVID-19, il mercato M&A ha reagito in maniera accettabile. A livello globale il valore delle operazioni di M&A concluse è calato del 3,4%, contrazione tutto sommato moderata e sotto le attese degli osservatori; relativamente più difficile la situazione Europea che ha visto una contrazione del 6,8% mentre l’Asia, approfittando della precoce ripresa dalle difficoltà della pandemia, ha superato l’Europa come controvalore di operazioni di M&A.

In questo contesto è stata impressionante l’attività dei fondi di Private Equity: su un totale di 13.334 operazioni per 995 miliardi di Dollari, oltre il 33% ha visto protagonista un fondo di Private Equity. 

Il mercato M&A in Italia

Il mercato italiano, dopo la crisi finanziaria del 2008, ha attraversato un lungo periodo di contrazione, perdendo in un decennio circa il 30% di valore totale delle transazioni del mercato M&A ma riscontrando parimenti un aumento consistente del numero di operazioni: da 4.246 operazioni completate nel decennio terminante nel 2010 si arriva infatti a 6.780 nel 2020; insomma gli ultimi dieci anni hanno visto un depauperamento e una ‘democratizzazione’ del mercato M&A, dove sono state sempre più protagoniste le PMI, vero cuore pulsante dell’economia italiana.

Non sono solo le imprese straniere che decidono di investire in Italia, ma sono sempre di più le imprese italiane che effettuano acquisizioni all’estero. I deal estero su Italia sono cresciuti vigorosamente – da 846 a 2.071 – ma nel decennio è decollato  il numero delle acquisizioni di aziende straniere da parte di imprese italiane, da 818 a 1.239.

Il nostro paese è caratterizzato da una presenza limitata di grandi imprese corporate. Solo 85 aziende hanno un fatturato che supera i 3 miliardi di Euro, contro le 185 della Francia e le 250 della Germania. Le grandi aziende sono più competitive sui mercati globali e la leva dell’M&A potrebbe essere la chiave per accelerare la crescita delle grandi imprese italiane che potrebbero così raggiungere una competitività maggiore sui mercati internazionali e attrarre i migliori talenti sul mercato del lavoro.

Nel 2020, a causa del COVID-19, il mercato M&A italiano ha visto una contrazione del valore superiore alla media, un pesante 16% se confrontato con il -4% registrato a livello globale e il -6,8% europeo. Pesano l’assenza di grandi operazioni sopra il miliardo di Euro che sono state solo 8 e il calo degli investimenti esteri in Italia: -70%, dai 18 miliardi di Euro del 2019 ai 5,4 miliardi del 2020. 

Fortunatamente per il 2021, la situazione sembra molto più positiva quasi euforica:  il nuovo anno è cominciato con una crescita del +161%  dei valori delle operazioni di M&A, inoltre, per i prossimi mesi sono già state annunciate operazioni per oltre 60 miliardi di Euro.

Con queste cifre, il mercato M&A si avvia a rappresentare un driver importante per la ripresa del PIL italiano.

Le aspettative del mercato M&A italiano per il 2021 dipendono tuttavia dalla forza della ripresa economica del paese. Le imprese dovranno essere capaci di sfruttare le opportunità, offerte dai fondi del Recovery Fund e dalle ristrutturazioni aziendali previste. L’obiettivo a medio termine potrebbe essere quello di creare nuovi campioni italiani con ambizioni di competere ed emergere a livello internazionale, seguendo l’esempio passato di Essilor-Luxottica e quello più recente che ha portato alla nascita di Stellantis, entrambe in tandem con grandi aziende francesi.

Parliamo dell’impatto del Coronavirus sul mercato M&A e delle prospettive per il 2021 con Marc De Clerck, Managing Partner at CDI Global & MdcStratCon.

Che impatto ha avuto il Coronavirus sul mercato M&A?

Lo smart working è diventato uno standard per la maggior parte delle organizzazioni e, nonostante l’indubbio impatto negativo sulle relazioni personali e sulla fiducia tra i collaboratori, ha reso

molti processi e task più efficienti. Per il mercato M&A l’impatto è stato forte soprattutto sulle acquisizioni internazionali: è diventato molto

più difficile valutare in remoto le persone, la cultura aziendale e il livello delle infrastrutture presenti. Questo ha provocato uno slittamento verso operazioni locali o

continentali. Le operazioni intercontinentali hanno maggior probabilità di successo quando il buyer è già presente nel mercato target; una soluzione a questo problema può essere quella di appoggiarsi a un network globale specializzato come CDI global, presente nella maggior parte dei mercati globali, come nel nostro paese.

Che cosa ci possiamo aspettare dal 2021?

Il focus è destinato a rimanere sulle operazioni di M&A locali, inoltre molte aziende si stanno ristrutturando, mettendo sul mercato le loro attività non-core, e questo provoca un elevato interesse tra i player del settore. L’interesse per acquisizioni mirate alla crescita o all’acquisizione di tecnologia rimane elevato e si devono anche considerare i 2.500 miliardi destinati agli investimenti, presenti nel portafoglio dei fondi globali; il risultato di questi fattori è che continuiamo a vivere in un mercato di ‘venditori’. E comunque un buon numero di aziende si sono rese conto di quanto sia importante sviluppare e integrare la filiera locale, diventando meno dipendenti da fornitori di altri continenti.

Che consigli può dare agli imprenditori?

Raccomanderei di effettuare regolarmente degli stress test, prima di decidere la dismissione dell’azienda o di un ramo d’azienda. Quali sono i vostri punti di forza e debolezza? Qual’è la vostra reale valutazione di mercato? Chi sono i potenziali acquirenti o investitori? 

Molte aziende si trovano impreparate di fronte alla crisi e quindi non preparate a una vendita o a una proposta di acquisizione da parte degli investitori. Un player globale specializzato in M&A come CDI Global può rappresentare in questi casi un valido supporto per l’imprenditore.

 

Cesare Tocchio è uno dei fondatori di TIM Management, per oltre vent’anni ha ricoperto la carica di Amministratore Delegato in Società multinazionali, in queste posizioni ha sviluppato una solida esperienza finalizzando diverse acquisizioni e cessioni di aziende, marchi o rami d’azienda con lo scopo di consolidare il business, saturare gli stabilimenti e ristrutturare Aziende in perdita. Negli ultimi anni ha portato a termine importanti operazioni di LB0 con fondi quali Mezzanine Management Uk, Argos Soditic e 21 Investimenti ricoprendo la funzione sia di Manager che di Investitore. 

 

CDI Global  opera in partnership con TIM Management per  il reperimento delle risorse finanziarie e per le operazioni di M&A. CDI è un prestigioso network globale di consulenza presente in oltre 30 paesi, per servizi di M&A cross-border, inclusa la ricerca di company target per fusioni e acquisizioni, la ricerca di partner per disinvestimenti e joint venture e ogni altro servizio di consulenza aziendale sui mercati globali.

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Benvenuti nell’era del business post-normale

Anche se ci stiamo lentamente avviando verso la normalità, i problemi e le difficoltà che affrontiamo tutti i giorni, personalmente e professionalmente, ci riportano bruscamente alla realtà e a una situazione che si può definire tutt’altro che normale e che ormai dura da più di un anno.

Per quanto riguarda il business, questa situazione è destinata a protrarsi ancora a lungo, le previsioni più ottimistiche dicono almeno due o tre anni; il contesto è perciò destinato a rimanere incerto e volatile, caratterizzando l’inizio degli anni ‘20 con la più grande discontinuità che ci siamo mai trovati ad affrontare nel mondo moderno. Una discontinuità che non ci porterà verso una nuova normalità ma piuttosto verso una situazione che potremmo definire di post-normalità.  

Quindi la domanda che ci dobbiamo tutti porre è: come possiamo reinventare il nostro business per sopravvivere e prosperare in un mondo post-normale?

Questo è sicuramente un grande dilemma ma rappresenta anche un’enorme opportunità di ri-disegnare le nostre organizzazioni e i nostri modelli di business. Siamo davvero di fronte a scelte importanti, sia per quanto riguarda il business che gestiamo ma anche per la scelta dei nostri clienti e fornitori.

Prendo a prestito dai colleghi di Russam, parte del network internazionale di Wil Group, un modello di riferimento che fa riferimento a cinque aree sulle quali focalizzarci per affrontare con successo la transizione verso il mondo post-normale.

 

Oggi ci focalizzeremo sul mindset: l’approccio con cui affrontare al meglio la discontinuità

 

Come dicevamo, è tempo di compiere  scelte che indirizzeranno radicalmente il futuro del nostro business. Ma con quale atteggiamento le affronteremo?

 

La tentazione di fuggire la realtà, negando o sottostimando il cambiamento in essere, è fortissima, come sempre accade nei periodi di grande volatilità e incertezza. In alcune circostanze, questa potrebbe anche risultare una strategia vincente ma purtroppo questa discontinuità epocale non sembra poter essere una di queste fortunate circostanze. 

Il pensiero seducente di credere che rapidamente tutto tornerà alla normalità è negare l’evidenza; certo è rassicurante pensare che viviamo ancora in mondo prevedibile, ci permette di proseguire come se nulla stesse veramente accadendo. 

Ma se vogliamo davvero affrontare con successo le sfide del mondo post-normale, questo non è sicuramente l’atteggiamento migliore; il modo corretto di approcciare il nuovo scenario è farlo con la mente aperta – l’atteggiamento di chi vuole esplorare tutti gli scenari possibili e capire come questi possano impattare sul nostro business nel breve, medio e lungo termine. Nella situazione che stiamo affrontando sono certamente possibili e credibili molti scenari differenti per il nostro business, non dobbiamo fermarci al solito ‘best e worst case scenario’.

Una volta disegnati tutti gli scenari che ci sembrano possibili, il passo successivo è quello di sviluppare le strategie corrette per affrontarli con successo. Una sorta di manuale di sopravvivenza per il business, fatto di scenari e strategie. Alcuni scenari si potrebbero rivelare estremamente problematici da affrontare, altri ci presenteranno opportunità da cogliere tempestivamente. 

Probabilmente non tutti i piani strategici del nostro manuale arriveranno alla fase esecutiva, e non c’è niente di male. Però noi avremo sempre pronto un piano strategico ben strutturato, per affrontare con successo ogni situazione, quando se ne presenti la necessità. 

 

In sintesi i grandi business si caratterizzano per alcune caratteristiche comuni:

 

Fanno promesse coraggiose e visionarie – e le mantengono

Identificano i problemi in anticipo – per risolverli tempestivamente

Identificano velocemente le opportunità – e le sanno cogliere

 

Per fare del tuo business un grande business in un momento di discontinuità epocale, è indispensabile preparare il tuo manuale di sopravvivenza con il suo pacchetto di scenari e strategie per affrontare la discontinuità. 

Per affrontare la crisi è nelle maggior parte dei casi necessario operare una scelta tra la cultura industriale, che ha caratterizzato il business negli ultimi due secoli, e la cultura digitale che porta la filosofia dall’agile management, utilizzato per lo sviluppo di nuovi processi e servizi,  l’applicazione delle metodologie ‘lean’ alla produzione e ai processi aziendali.

La cultura industriale porta a un approccio quasi militare, basato sul controllo e sulla gerarchia,  con alla base una filosofia di miglioramento continuo dei processi e dei prodotti, spesso però puramente incrementale. I suoi valori fondanti sono la prevedibilità e il rispetto degli standard di performance.

La cultura digitale, al contrario, porta un approccio agile e dinamico, e promuove idee come il ‘fallire velocemente (per trovare una strada migliore)’ e la filosofia del ‘cambiamento radicale’ (per evitare di perdere tempo su soluzioni inefficaci)

In tempi di grande incertezza, la scelta più semplice potrebbe sembrare quella di adottare in toto l’approccio e la cultura digitale per il nostro business; in fondo le nostre vite e anche il nostro business si sono sempre più decisamente spostati online, non sarebbe questa la risposta più adeguata?

 

Ma c’è un’altra possibilità.

Un Approccio e uno stile di leadership alternativo possono essere rappresentati dalla disciplina del pensiero sistemico. E’ una filosofia di business che valorizza l’integrazione del mondo digitale con quello fisico, riconoscendo che l’individuo e anche l’azienda non esistono e operano esclusivamente in uno dei due mondi ma in un sistema complesso, rappresentato dall’intersezione dei due mondi.

I leader che adottano l’approccio sistemico hanno imparato a muoversi efficacemente sia nel mondo digitale che in quello reale, perciò sono in grado di affrontare i problemi adottando una prospettiva olistica. Così facendo, si aprono possibilità che sarebbero rimaste nascoste, imprigionate in un mondo o nell’altro.

 

Pensate ad esempio a Google, forse a prima vista il business più digitale possibile. Non molto dopo la sua nascita, Google ha deciso di valicare i confini del mondo digitale, ad esempio cominciando molto presto a costruire i suoi data center nel deserto – considerandoli come una manifestazione fisica del proprio impero digitale.   

Dal canto nostro, clienti di Google, utilizziamo sistematicamente i suoi servizi per muoverci nel mondo fisico (Google Maps), per comunicare con i nostri amici utilizzando mobile device (che a volte sono venduti e prodotti da Google) dotati di sistema operativo Android (di Google) e compriamo le cose che ci servono da un e-commerce (cercandole su Google).

 

Dalla prospettiva opposta, Apple, che è cresciuta fino a diventare la prima azienda da due trilioni di dollari grazie ai suoi device e alla loro funzionalità e design, ha adattato il suo modello di business per andare oltre i device e diventare un player digitale. Quest’anno la parte digitale dei loro servizi (Apple Pay, App store, Apple Music etc) ha generato il 20% del turnover (equivalente a oltre 10 miliardi di dollari).

L’approccio sistemico richiede ai top manager la perfetta padronanza, sia degli skill del business tradizionale che di quelli legati al digitale. Il leader sistemico mette al centro del suo sistema dei valori il cliente, i suoi bisogni e la sua soddisfazione; il modo migliore di avere clienti soddisfatti è di offrire prodotti e servizi che integrino in maniera armonica il mondo fisico e quello digitale, con le loro opportunità e le loro caratteristiche specifiche. Il segreto del successo è, anche in questo caso, saper utilizzare le migliori risorse disponibili, umane e tecnologiche, nei mercati in si opera. 

Nel mondo post-normale, caratterizzato da una crescita vigorosa del digitale e da una totale incertezza, il modo migliore di creare valore dal nostro business potrebbe essere rappresentato dall’adozione di un approccio sistemico alla strategia e all’innovazione.

E’ un modo di affrontare proattivamente la discontinuità, senza subirla sperando che se ne vada in fretta, questo purtroppo non accadrà.

 

Come cambia il ruolo dei manager nel mondo post-normale

I cambiamenti repentini nella tecnologia e nei mercati che stiamo attraversando stanno cambiando radicalmente i contenuti dei ruoli direttivi in azienda e le competenze richieste ai manager apicali. L’adozione di un approccio sistemico richiede profili manageriali che difficilmente si possono trovare negli organigrammi delle imprese, soprattutto nelle PMI, spina dorsale delle più importanti filiere del paese.

E sono proprio le PMI che, in una situazione di terribile discontinuità, mostrano un bisogno vitale di competenze specifiche molto qualificate che non sempre hanno la necessità di essere inserite in maniera permanente nell’organigramma aziendale.

In questi casi la soluzione più razionale è rivolgersi a un Temporary Manager che abbia solide competenze di gestione unite a una conoscenza profonda del digitale e delle logiche che guidano la digital transformation delle aziende tradizionali. E’ una soluzione che solitamente si rivela molto più rapida da implementare, rispetto alla ricerca di un manager da inserire a tempo indeterminato, e molto più economica del supporto offerto da una società di consulenza esterna.

Esistono oggi sul mercato molti manager con vasta esperienza e profonda competenza, adatti ai ruoli più specializzati di cui abbiamo parlato, che operano come Temporary Manager per le aziende che stanno attraversando una fase di rapido sviluppo o una grande discontinuità o che presentano lacune dal punto di vista manageriale e organizzativo.

 

TIM Management è la più antica società italiana che si occupa di Temporary Management, ed è in grado di ricercare con efficienza e velocità i profili manageriali che meglio si sposano con le esigenze specifiche delle aziende, di ogni settore e dimensione; oggi è in prima linea nell affiancare l’imprenditore nelle sfide legate all’innovazione tecnologica e ai nuovi, sempre più sfidanti, scenari di business e del mercato del lavoro, in Italia e all’estero.

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Chi sono i C- level in azienda e come sta cambiando il loro ruolo

I C-level ricoprono i ruoli chiave nell’organizzazione aziendale

 

Il significato letterale della parola è Chief Level e i loro job title cominciano sempre con la lettera C (Chief Information Officer, Chief Financial Officer etc…); in sostanza i C-Level sono top manager, con esperienza senior, che hanno raggiunto il massimo livello esecutivo, diventando responsabili di una determinata area funzionale in azienda. 

I C-Level rappresentano il livello più elevato di responsabilità manageriale e, nel loro insieme, sono definiti con il termine C-Suite

All’interno dell’organizzazione aziendale, i manager C-Level ricoprono un ruolo di enorme responsabilità e impatto; infatti, pur non avendo funzioni operative, sono direttamente responsabili del lavoro svolto e dei risultati ottenuti dai propri colleghi e collaboratori. La loro funzione e i loro risultati non sono quindi legati unicamente alla loro performance ma anche e soprattutto a quella di tutti componenti della divisione di cui sono a capo.

Il ruolo dei manager C-Level è principalmente quello di coordinare e mettere in relazione i vari ruoli aziendali. Si tratta di un ruolo gestionale piuttosto che operativo, il cui contenuto fondamentale è  ricevere e trasmettere informazioni ai collaboratori e ai colleghi, favorendo allo stesso tempo uno scambio continuo e produttivo di informazioni fra di loro. 

Per un Manager della C-suite rispondere di un risultato non significa rispondere di ciò che si è fatto in prima persona, ma di ciò che si è stati capaci di far fare alle persone che compongono il suo team.

L’obiettivo dei C-Level è raggiungere standard elevati  di performance e risultati, elaborando e implementando una strategia funzionale agli obiettivi aziendali, presenti e futuri.

 

Vediamo nel dettaglio alcuni ruoli e responsabilità di questi manager chiave all’interno di un’azienda.

Chief Executive Officer o Amministratore Delegato (CEO)

Il CEO è il dirigente aziendale di più alto livello e ha responsabilità diretta dei risultati di business, dell’organizzazione aziendale e della sua governance. Coadiuva il Presidente del Consiglio di  Amministrazione (CDA) nella conduzione delle attività del CDA, conformemente al perseguimento del “purpose”, della “mission” e degli obiettivi aziendali e implementa le decisioni del CDA dotandosi di adeguate competenze e struttura organizzativa.

Non sempre il CEO deve avere un background professionale specifico di settore, è invece fondamentale per lui aver maturato forti capacità di leadership e decisionali, caratteristiche che si sviluppano nel corso di una lunga carriera, solitamente sviluppata in aziende e funzioni differenti. La sua propensione all’”ascolto degli stakeholder” e alla creazione di nuovi modelli di business coerenti con i trend evolutivi sono elementi distintivi per garantire il “successo sostenibile”.

Chief Financial Officer (CFO)

Provenienti da un background analitico nel settore finanziario-contabile, i CFO lavorano a stretto contatto con i CEO per identificare nuove opportunità di business, valutando, insieme alla funzione di risk management, di volta in volta i rischi, i benefici e le opportunità di ogni scelta.

Tra le loro principali funzioni e competenze troviamo:

  • Gestione del portafoglio e dei sistemi di informazione per la gestione aziendale e 
  • Contabilità e redazione del bilancio annuale e semestrale
  • Gestione della tesoreria, della cassa e dei finanziamenti, rapporti con terzi: Banche e Revisori dei conti
  • Gestione del piano degli investimenti e disinvestimenti, preparazione degli studi di investimenti industriali e finanziari
  • Gestione delle operazioni sul capitale proprio (acquisizioni, fusioni, cessioni) 
  • Analisi finanziaria, pianificazione e reporting

Oltre alle tradizionali funzioni e competenze, il CFO si occupa di integrare le informazioni finanziarie con quelle non finanziarie, curare la DNF (se i requisiti dell’azienda lo richiedono) e mettere a punto processi e strumenti per l’adeguata raccolta delle informazioni. 

Molti CFO, nel supportare la pianificazione e la costruzione dei budget nel lungo periodo, si stanno muovendo anche verso la costruzione di Report integrati con l’obiettivo di dimostrare a tutti gli stakeholder, come un’organizzazione è in grado di creare valore nel tempo. Questa attività comporta per il CFO un lavoro di integrazione e dialogo con tutte le funzioni coinvolte nel processo informativo che lo rende un “pivot” della collaborazione attiva fra le varie funzioni.

Un report integrato offre numerosi vantaggi perché, nel dare informazioni dettagliate sulle risorse utilizzate e sulle relazioni influenti, permette di far comprendere le modalità con cui un’organizzazione interagisce con l’ambiente esterno e quali sono gli stock di valore che vengono incrementati, ridotti o trasformati dall’attività e dagli output dell’organizzazione, i cosiddetti capitali: finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale, relazionale e naturale.

Chief Procurement Officer (CPO)

È il responsabile della gestione, dell’amministrazione e della supervisione degli acquisti dell’azienda. Può essere responsabile dei servizi di appalto e può gestire l’acquisto di forniture, attrezzature e materiali. Di norma è sua responsabilità scegliere e acquisire beni e servizi e negoziare prezzi e contratti.

Molto spesso il CPO ha il compito di localizzare le fonti per forniture e servizi e di mantenere relazioni con fornitori e venditori. È sua responsabilità trattare con i fornitori per ottenere i migliori prezzi e le migliori offerte, sfruttando il potere di acquisto e le economie di scala.

Il CPO si coordina con il reparto contabilità per garantire che i venditori siano pagati nei tempi previsti. Inoltre, di solito mantiene aggiornati i livelli di inventario e prevede le esigenze future dell’azienda.

Che si tratti di una piccola azienda o di una grande, il CPO esercita una leadership globale sul team dedicato agli acquisti e garantisce che le politiche e le procedure di approvvigionamento vengano seguite.

Sono manager esperti, molto spesso con uno sviluppo di carriera verticale, che conoscono a fondo il mercato e i fornitori del settore di competenza e lavorano in stretto contatto con il CEO e il CFO per garantire che l’allocazione delle risorse e le necessità della produzione e delle varie funzioni aziendali siano sempre soddisfatte controllando costi e consegne.

Chief Restructuring Officer (CRO)

Sono i cosiddetti ‘gestori delle crisi o delle discontinuità’, per cui si tratta per definizione di C-Level che temporaneamente occupano questo ruolo in un momento di forzata discontinuità, tipicamente il CFO dell’azienda, oppure di Temporary Manager esperti,  inseriti nell’organigramma aziendale per il periodo necessario. 

Si tratta di manager che hanno maturato rilevanti, e ancor meglio numerose, esperienze di gestione delle aziende e che hanno direttamente gestito i loro processi di ristrutturazione. Nel loro percorso professionale i CRO hanno già vissuto, in contesti e tempi differenti, il percorso di manifestazione, evoluzione e soluzione delle crisi. Devono possedere sicuramente, ma non unicamente, forti competenze finanziarie. Oltre a queste, dovranno necessariamente possedere la capacità di gestione operativa delle aziende, supportando l’imprenditore o il CEO, capacità di relazione e leadership verso i soggetti interni ed esterni all’azienda, come banche e partner commerciali, e anche competenze specifiche in ambito di diritto fallimentare e di gestione delle pratiche concorsuali.

Chief Information Officer (CIO) / Chief Technology Officer (CTO)

È il leader nella tecnologia dell’informazione e tipicamente sviluppa, nel corso della sua carriera, competenze tecniche in discipline quali programmazione, codifica, gestione dei progetti e mappatura dei processi. I CIO sono generalmente esperti nell’applicazione di queste capacità funzionali alla gestione del rischio, alla strategia aziendale e alle attività finanziarie. I CIO sono anche le persone in grado di dare risposte concrete al processo di evoluzione verso la sostenibilità che dipende fondamentalmente da quando l’azienda sarà pronta a gestire i cambiamenti esterni che attengono in modo imprescindibile alla capacità di innovazione e integrazione delle nuove tecnologie.

Chief Marketing Officer (CMO) / Chief Relation Officer (CRO)

E’ il leader della comunicazione e dell’innovazione e tipicamente coordina le funzioni coinvolte nello sviluppo dei nuovi prodotti /servizi. In assenza di una funzione specifica di Corporate Relation, si occupa del rapporto con i media e gli stakeholders, interni ed esterni, e delle attività di PR. E’ responsabile dello sviluppo della pubblicità e della gestione del budget media, sia tradizionale che online. Si occupa anche della gestione dei social media e della reputatione aziendale, che sta diventando sempre più importante, anche per le aziende di produzione. Per migliorare la reputazione aziendale è necessario impattare positivamente l’idea che gli stakeholder si fanno dell’azienda, attraverso segnali, fatti e circostanze tangibili trasmesse all’esterno per conseguire stima, ammirazione, fiducia e rispetto, fondamentali per la valutazione dell’azienda in ottica di sostenibilità. 

La comunicazione di una impresa socialmente responsabile dovrebbe integrare una cultura orientata al dialogo con gli stakeholder, non solo per costruire una relazione di fiducia con essi ma anche per garantire il soddisfacimento dei reciproci bisogni.

A queste tradizionali figure di C-Level si sono recentemente aggiunte nuove figure dirigenziali che sono fondamentali per gestire la digitalizzazione dell’azienda e dei suoi processi, come ad esempio:

Chief Operating Officer (COO) 

Si occupa della gestione dei processi operativi e dell’implementazione e coordinamento dei progetti funzionali all’attuazione del piano strategico definito; è in pratica il garante dei risultati. Si tratta di un ruolo complesso che richiede una supervisione di tutte le funzioni aziendali operative. Svolge un ruolo chiave di sperimentatore di nuovi percorsi e processi ed è il pioniere dell’utilizzo di nuove tecnologie che rendano più efficiente e moderna l’impresa. Il COO è la figura chiave nel processo di transizione verso e la digital transformation e la sostenibilità. E’ sua la responsabilità di assegnare  alle diverse funzioni aziendali compiti in tema di analisi dei rischi, impatti, considerazione degli aspetti ESG, controlli e monitoraggio di primo livello, attività fondamentali per lo sviluppo di una cultura orientata alla sperimentazione, valutazione delle azioni, delle opportunità e dei rischi attraverso un monitoraggio continuo.

Coloro che sono abbastanza folli da pensare di poter cambiare il mondo di solito lo fanno.

(Steve Jobs)

Chief Data Officer o Chief Digital Officer (CDO)

Si tratta di ruoli nuovi e molto importanti perché aiutano le aziende a interpretare e indirizzare il fenomeno della digitalizzazione. Attualmente, attorno al ruolo del CDO c’è ancora qualche confusione e il focus e responsabilità variano molto, a seconda del tipo di azienda e del suo modello di business. Le sue aree di competenza e responsabilità sono varie e di importanza crescente in un contesto sempre più orientato al digitale.  Si occupa di Customer Intelligence, di Sicurezza, Analisi e gestione dei dati , di Ridisegno e ottimizzazione dei processi nonché della loro gestione e misurazione. La collaborazione con il CIO e CTO è  fondamentale per l’evoluzione tecnologia dell’azienda e lo sviluppo della cultura del digitale sempre più importante nel dialogo con gli stakeholder e lo sviluppo di nuove modalità di erogazione dei prodotti e dei servizi.   

“L’innovazione è lo strumento specifico dell’imprenditoria. L’atto che favorisce il successo con una nuova capacità di creare benessere.”

PETER FERDINAND DRUCKER

Chief Knowledge Officer (CKO)

E’ responsabile della protezione e dell’utilizzo del capitale di conoscenza (knowledge)  presente in azienda. Il patrimonio di conoscenza aziendale comprende gli asset intangibili come quelli legati ai brevetti e ai marchi storici, insieme ai sistemi di CRM e alle best practices che rappresentano un concreto vantaggio competitivo verso la concorrenza. Il ruolo del CKO è fondamentale nei momenti di ristrutturazione aziendale, nei quali è richiesto un approccio aperto e competente all’innovazione e alla razionalizzazione. Deve possedere una buona cultura interdisciplinare e la capacità di facilitare lo scambio di informazioni e conoscenza tra le varie funzioni, valorizzando e proteggendo al tempo stesso gli asset più strategici per l’impresa. 

“Il rispetto nasce dalla conoscenza, e la conoscenza richiede impegno, investimento, sforzo.”

TIZIANO TERZANI

Chief Security Officer (CSO)

Si occupa della sicurezza degli asset informativi e delle tecnologie, assicurandosi che siano adeguatamente protette. L’importanza della sicurezza è aumentata esponenzialmente con il diffondersi del BYOD – Bring your own device, dello Smart Working  e, in generale, dalla diffusione sempre crescente delle soluzioni in mobilità e del cloud o il big data management associato allo storage dei dati e il potenziamento e la messa in sicurezza del data center, in sintesi la CyberSecurity. 

Il CSO è tipicamente una risorsa di profilo consulenziale e grande esperienza in area IT, in grado di definire le linee guida delle policy di sicurezza e controllare che queste siano rispettate e di scegliere le soluzioni e i partner di CyberSecurity più affidabili e in linea con le problematiche aziendali. Figura di grande importanza per la reputazione e l’affidabilità dell’azienda.

La sicurezza delle informazioni deve permeare qualsiasi elemento, bene o dato aziendale nella sua essenza. L’idea, ancora oggi troppo diffusa, che qualsiasi problema di sicurezza possa essere risolto con un apposito prodotto hardware o software è terribilmente sbagliata. L’approccio iniziale verso la sicurezza deve sempre consistere in una adeguata formazione del personale e dei suoi comportamenti, nell’idoneità dei processi e solo in un secondo tempo nell’affiancare i necessari prodotti per supportare i processi opportunamente disegnati per la sicurezza.

Chief Environmental, Social and Governance (C ESG)

E’ un ruolo che riguarda la trasformazione ormai irreversibile del ruolo dell’azienda nel sociale e nel suo approccio sempre più attento alle problematiche ambientali e di governance. Un ruolo che si deve adoperare per far ”vivere” internamente ed esternamente la ragione di esistere dell’azienda nel lungo periodo. 

Negli ultimi anni sono cresciuti esponenzialmente gli investimenti che le imprese hanno dedicato alle aree ESG, in linea con la sempre maggior visibilità e importanza di questi temi da parte da parte del pubblico, dei governi e degli investitori. Inizialmente, questo trend ha riguardato soprattutto le grandi corporate multinazionali ma ora si è esteso anche alle PMI più lungimiranti.

E’ nata così l’esigenza di affiancare al CEO con una figura in grado di disegnare la strategia ESG dell’azienda e allinearla con gli obiettivi aziendali, in termini di focus, strumenti per la creazione del valore condiviso e conseguenti meccanismi di remunerazione. 

Il C ESG (o CECP – Chief Executive for Corporate Purpose) è responsabile del profilo sociale dell’azienda e del mantenimento di una condotta di business eticamente in linea con il “purpose”, la “missione” e i “principi aziendali”. La sua area di responsabilità e influenza si estende all’intera supply chain, inclusi i fornitori e la distribuzione, alla lotta alla corruzione, alla definizione e applicazione di policy per il personale che tengano conto di “welfare”, salute e sicurezza, diritti umani, diversity e del rispetto delle policy in tema di impatto ambiente. La sostenibilità dell’azienda, include svariate aree di potenziale impatto ambientale come gli scarti di lavorazione, il packaging e l’utilizzo di materia prime sostenibili e nuovi processi di lavorazione. 

In questo contesto il C ESG si occupa della definizione e rispetto delle policy aziendali implementando un monitoraggio continuo ed efficace dell’intero ciclo di approvvigionamento, produzione e distribuzione con l’obiettivo di migliorare gli standard di impatto sociale dell’azienda e contribuire al miglioramento delle prestazioni energetiche.  

Nell’ottica di una corretta comunicazione al mercato dei risultati raggiunti in termini di fattori ESG si occupa anche della verifica degli obiettivi dell’Agenda 2030 e del processo di valutazione degli SDGs applicabili all’azienda in termini di obiettivi, target e misuratori nonché della verifica della corretta applicazione dei temi ESG nel sistema di reporting al fine anche di mantenere un costante dialogo con società esterne per la produzione di rating e la comunicazione con gli investitori.   

La sfida per molte aziende in questo nuovo campo è quantificare gli impatti positivi della sostenibilità. La sostenibilità può aumentare i ricavi, ridurre le spese energetiche, ridurre le spese di spreco, ridurre i materiali e le spese idriche, aumentare la produttività dei dipendenti, ridurre le spese di assunzione e di abbandono e ridurre i rischi strategici e operativi. Inoltre, pratiche commerciali sostenibili possono attrarre talenti,  generare agevolazioni fiscali ed esser parte integrante dei programmi di New Green Deal e Next  Generation EU.

 

Come cambia il ruolo dei manager oggi

I cambiamenti sempre più rapidi e radicali nella tecnologia e le competenze necessarie a sfruttare al meglio le enormi opportunità che la tecnologia ci offre, insieme ai continui cambiamenti di sistema e di scenario che stiamo attraversando, contribuiscono a modificare radicalmente i ruoli e le competenze richieste alle aziende e ai loro manager C-Level.

Nuove Tecnologie = nuovi scenari = nuovi ruoli = nuove competenze.

Ovviamente sono solo le aziende più grandi che richiedono una così grande specificazione nei ruoli dei manager di Livello C, mentre le aziende più piccole possono fare a meno di molte di queste figure e, ad esempio, avere un CEO affiancato da un COO che supervisiona le attività produttive e anche la gestione dei processi e delle risorse umane. 

Questa però non è sempre la soluzione più efficace e molto spesso nemmeno una soluzione praticabile perché, soprattutto in situazioni di grande discontinuità,  anche le PMI possono avere un bisogno vitale di competenze specifiche molto qualificate, che raramente si trovano all’interno dell’organizzazione aziendale e che, come nel caso della digital transformation ad esempio, non sempre devono essere inserite in maniera permanente nell’organigramma aziendale.

In questi casi la soluzione più razionale è rivolgersi a un C-Level Interim Manager che abbia solide competenze nelle aree più strategiche, in linea con la fase di cambiamento e trasformazione che l’azienda sta attraversando. E’ una soluzione che solitamente si rivela molto più rapida da implementare, rispetto alla ricerca di un manager da inserire a tempo indeterminato, e molto più economica del supporto offerto da una società di consulenza esterna.

Esistono oggi sul mercato molti manager con vasta esperienza e profonda competenza, adatti ai ruoli più specializzati di cui abbiamo parlato, che operano come Temporary Manager per le aziende che stanno attraversando una fase di rapido sviluppo o una grande discontinuità o che presentano lacune dal punto di vista manageriale e organizzativo.

 

TIM Management è la più antica società italiana che si occupa di Temporary Management, ed è in grado di ricercare con efficienza e velocità i profili manageriali che meglio si sposano con le esigenze specifiche delle aziende, di ogni settore e dimensione; oggi è in prima linea nell affiancare l’imprenditore nelle sfide legate all’innovazione tecnologica e ai nuovi, sempre più sfidanti, scenari di business e del mercato del lavoro, in Italia e all’estero.

Raggiungere candidati eccellenti in modo veloce ed efficiente è fondamentale per restare a passo con i tempi in un mercato globale in continuo cambiamento.

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