Il nostro team

La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Un buon proposito per la finanza aziendale nel 2022: imparare a gestire il cambiamento

E’ sempre più importante per la finanza aziendale assumere un ruolo guida nella riorganizzazione strategica del business.

Sta diventando sempre più comune, per chi si occupa di finanza aziendale, essere coinvolto attivamente nel cambiamento aziendale e, in particolare, nel determinare come il business si deve adattare ai cambiamenti strutturali in atto e come vengono riorganizzati i processi e gli strumenti di controllo. Questo è ancora più importante laddove la finanza aziendale è chiamata a gestire la trasformazione digitale

In questo contesto il ruolo del CFO, o del manager che gestisce la finanza aziendale, si trova al centro di una tempesta perfetta: le difficoltà provocate dalla lunga crisi pandemica, la crescente attenzione alle problematiche sociali e ambientali, la necessità di accelerare l’adozione di tecnologie digitali e le conseguenti tensioni economiche e organizzative, vanno a generare un mix esplosivo che richiede un profondo cambiamento nella modalità di interpretare il ruolo e negli strumenti utilizzati. 

Prendendo spunto dalla Global Survey 2021 sul ruolo dei CFO di McKinsey, possiamo constatare come le responsabilità dei CFO, nel periodo 2016 / 2021,  siano cresciute in molte delle aree più critiche della gestione aziendale e, in particolare, come la responsabilità diretta sulle  attività digitali delle aziende sia più che triplicata nel periodo.

Una riprova della ritrovata centralità del ruolo della finanza nella gestione aziendale si trova nelle ampie e crescenti responsabilità assegnate nelle aree dell’investor relation e degli acquisti.

 

La finanza stessa utilizza in maniera crescente strumenti digitali nell’ambito delle sue responsabilità chiave e le aziende che sono più evolute nell’impiego del digitale per la funzione finanziaria sono anche quelle che performano meglio sul mercato.

Da sottolineare la crescita dell’utilizzo degli strumenti di workflow management e process automation, spesso potenziati dall’utilizzo di intelligenza artificiale. 

Gli ERP aziendali sono ormai quasi universalmente integrati da sistemi avanzati di reportistica con dashboard personalizzabili e analytics per la gestione dei costi e del capitale circolante e sempre più  spesso anche da analisi predittive su costi e pricing. Sono tutti strumenti utilizzati in larga misura  dalle grandi corporate ma che stanno diventando velocemente  bagaglio comune  del responsabile finanza delle  PMI, richiedendo competenze specifiche e sempre aggiornate a chi li gestisce.

Le aziende che usciranno meglio dalla crisi pandemica e dalla crescente competizione sui mercati sono proprio quelle che si sono attrezzate o si stanno attrezzando con una finanza sempre più  digitale e tecnologica e con strumenti evoluti e intelligenti di previsione e analisi.

 

Quali possono essere le barriere all’adozione di questi utili strumenti digitali per la finanza aziendale? Sicuramente in molti casi manca una cultura aziendale all’altezza o si giudicano troppo alti i costi di adozione ma soprattutto nelle PMI pesa moltissimo la mancanza nel management interno di skills adeguate per la scelta, la configurazione e l’utilizzo degli strumenti più evoluti. E’ un gap difficile da colmare rapidamente con la formazione e che può diventare in breve termine un serio problema per la competitività dell’azienda.

Se un’azienda decide di intraprendere la via della trasformazione digitale della finanza quali sono le aree da cui partire e quelle che possono avere un impatto più grande sulle performance aziendali? Ancora una volta ci viene in aiuto la ricerca di McKinsey che suggerisce che le aree a maggior impatto potenziale sono le previsioni di vendita e di approvvigionamento, la gestione della cassa e lo scenario planning; Il budgeting e la gestione della contabilità sono importanti per aumentare l’efficacia del controllo di gestione ma meno impattanti sulle performance aziendali.

Tornando alla ridefinizione del ruolo del CFO, una delle aree che nei prossimi mesi lo coinvolgeranno di più e dove potrà impattare direttamente sulle performance aziendali è sicuramente quella definita ESG, che include le aree della responsabilità sociale,della sostenibilità e della governance. Insieme al digitale e all’analisi dei dati questa rappresenta l’area di focus principale per il CFO del 2022.

E’ proprio il responsabile della finanza aziendale che si trova nella migliore posizione per allineare i programmi di ESG con con gli obiettivi strategici e di business dell’azienda e supportare il CEO o l’imprenditore nell’identificare le aree prioritarie di intervento e i potenziali rischi per la performance.

Ovviamente anche questo è possibile solo se nelle figure apicali della funzione finanziaria sono già presenti le skills necessarie a gestire problematiche complesse e a interfacciarsi con le figure chiave dell’organizzazione, a ogni livello. Sono skills tecniche ma anche sociali e organizzative, le cosiddette soft skills, che sono altrettanto critiche per l’implementazione delle politiche e dei processi.

Il CFO è la figura chiave che affianca il CEO o l’imprenditore nell’affrontare il cambiamento aziendale e per questo il suo ruolo sarà sempre più critico e importante.

Per questo è così importante che i responsabili della finanza aziendale nel 2022 che sta cominciando spostino il loro focus dai risultati di breve periodo e dal monitoraggio ossessivo di costi e risultati, cose  assolutamente fondamentali ma che non bastano più se non si accompagnano ad una visione più strategica e analitica dei trend e delle performance di lungo periodo dell’azienda, e in questo senso ESG e digitale sono le aree di attenzione e formazione più importanti da attivare immediatamente.

Chi meglio del CFO può guidare il cambiamento e l’adozione di nuovi processi e tecnologie, valutando con competenza i rischi e le opportunità, proponendosi come promotore e attore principale del cambiamento. E’ proprio sperimentando in prima persona le nuove tecnologie, a partire dagli ERP di nuova generazione per proseguire con i tool di analytics e di intelligenza artificiale, che il CFO può diventare il motore di adozione della digitalizzazione in tutta l’organizzazione, e questo è ancora più importante in organizzazioni meno strutturate come le PMI dove le competenze digitali non sono presenti in misura importante.

Questo dovrebbe essere il buon proposito per tutti i responsabili della finanza aziendale nel 2022: diventare promotori e gestori del cambiamento!

Non sempre però le PMI hanno all’interno risorse  al livello delle sfide che l’azienda e la finanza aziendale devono affrontare. Spesso anche implementare con successo un ERP di ultima generazione si rivela un ostacolo insormontabile.

 La chiave, in questi casi, potrebbe essere l’introduzione di un Interim Manager esperto che si prenda la responsabilità di avviare il processo di trasformazione, partendo proprio  dalla funzione chiave che è la finanza. 

 E tutto questo senza appesantire l’organizzazione con risorse che potrebbero rivelarsi ridondanti, una volta superato il periodo di integrazione.

E’ un cambiamento dove è richiesta una grande esperienza e competenza, che raramente si trovano all’interno dell’organizzazione, soprattutto nelle PMI,  e dove la presenza di manager esterni contribuisce a rendere meno traumatico e conflittuale il processo di trasformazione digitale e la adozione di politiche ESG, in linea con gli obiettivi aziendali.

 TIM Management si occupa di consulenza aziendale e in particolare di interim management, turnaround e restructuring  mettendo a disposizione delle piccole e medie imprese un database di manager esperti che hanno una conoscenza diretta di un settore e  un percorso consolidato all’interno di determinate funzioni aziendali. 

I progetti vengono sempre seguiti con la supervisione di un Senior Partner con lunga esperienza manageriale come amministratore delegato e direttore generale che ha già vissuto le difficoltà del cambiamento dei progetti all’interno dell’azienda. Inoltre è attiva una società consociata di TIM Management, CDI Global, operante all’interno di un network internazionale, che svolge attività di M&A e si occupa di supportare l’azienda nel reperimento di capitali. 

 

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ASviS: il ruolo della finanza sostenibile

Il ruolo che la finanza può avere nel favorire una decisa transizione verso nuovi modelli di comportamento sostenibile delle imprese, ma anche nei processi decisionali nella pubblica amministrazione è infatti senza dubbio rilevante.

In questo articolo approfondiremo il tema di forte attualità ripercorrendo quanto emerso durante l’incontro “Le imprese di fronte agli obiettivi dell’Agenda 2030: le nuove sfide della regolazione europea e di Next generation Eu” in occasione del Festival dello sviluppo sostenibile 2021, organizzato da l’ASviS, l’Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile 

L’incontro si è sviluppato principalmente attorno al ruolo della finanza sostenibile, a livello europeo e nazionale. Si è infatti discusso prendendo in considerazione:

  1. l’evoluzione della normativa europea in tema di finanza sostenibile e il ruolo di quest’ultima all’interno del Recovery Plan, fondo europeo per la ripresa economica degli stati membri colpiti duramente dalla pandemia.
  2. Il PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza preparato dall’Italia per rilanciare l’economia dopo la crisi pandemica, al fine di sviluppare maggiormente una concreta trasformazione green e digitale del nostro paese.

 

L’action plan e l’accelerazione sulla finanza sostenibile

Con l’adozione dell’Action Plan sulla finanza sostenibile, l’Unione Europea ha fin da subito reso chiaro l’obiettivo di dare una svolta alla trasformazione del modello di sviluppo europeo, tramite una linea politica volta a favorire ampiamente la transizione ecologica. 

Grazie all’evoluzione della “Strategia per finanziare la transizione ad un’economia sostenibile” e ad altri miglioramenti normativi tra cui le ultime definizioni del Regolamento sulla tassonomia delle attività sostenibili e gli atti delegati connessi, e del Regolamento UE sull’informativa sulla sostenibilità nel settore dei servizi finanziari, l’action plan ha accelerato notevolmente sul tema della finanza sostenibile.

 

Investimenti pubblici: interazione tra finanza pubblica e privata

L’adozione sul fronte nazionale dei Piani di rilancio e resilienza apre il confronto su temi come l’efficienza della Pubblica Amministrazione all’interno dei processi di investimento e sulla governance di tutti i livelli di governo che verranno coinvolti per la definizione dei programmi di investimento.

Durante l’incontro è stata posta particolare attenzione alla capacità del sistema economico italiano di moltiplicare gli effetti del PNRR anche sfruttando l’interazione tra finanza pubblica e privata, per quanto riguarda gli investimenti pubblici. Interessante sarà, in questo contesto allo stesso tempo entusiasmante e complesso, capire in che modo, e quanto, il panorama aziendale italiano, in cui le piccole e medie imprese hanno un ruolo centrale, sia in grado di trarre più vantaggi possibili da tutti gli incentivi, investimenti e riforme che verranno introdotte. 

Il ruolo che la finanza può avere nel favorire questa transizione nei modelli di comportamento, nelle funzioni obiettivo delle imprese e nel decision-making pubblico è assolutamente centrale” – ha affermato il presidente dell’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile Pierluigi Stefanini. 

Il processo ha avuto un’ulteriore accelerazione con il Next Generation EU, strumento di reazione alla crisi economica provocata dal Covid-19, attraverso il quale un programma di riforme, investimenti pubblici ed incentivi alle imprese dovrà sostenere la difficile ripresa dell’economia in fase post-pandemica”.


TIM Management in prima linea

L’investimento sostenibile e responsabile è uno strumento in grado di influenzare il modello di sviluppo economico e renderlo più̀ in linea con i principi della sostenibilità.

In TIM Management osserviamo costantemente le novità e i cambiamenti del mercato italiano e internazionale, dedicando particolare attenzione alle esigenze e alle criticità diffuse tra gli imprenditori per supportarli con le risorse manageriali più adatte e competenti per un ruolo specifico, in particolare per quanto riguarda l’adozione di nuovi criteri di sostenibilità e responsabilità sociale e l’inserimento di nuove figure manageriali dedicate a gestire la transizione dell’organizzazione. 

Il ruolo del CEO nel 2022, tra nuovi trend e necessità di cambiamento

I never want to do this last year again, but I have grown in ways I could never have predicted.”

Quali sono gli stati d’animo, le nuove tendenze e le criticità che i CEO si trovano ad affrontare nell’attuale contesto post-pandemia, caratterizzato da cambiamenti profondi non solo economico-politici ma anche e soprattutto socio-culturali?

 

La ricerca di Egon Zehnder

Per rispondere a questa domanda abbiamo ripercorso la recente analisi “It starts with the CEO”, condotta da Egon Zehnder, per evidenziare le nuove sfide che si presentano agli amministratori delegati nel contesto aziendale odierno, caratterizzato da un cambiamento sempre più rapido dei modelli tradizionali di management.

L’indagine ha coinvolto quasi 1.000 amministratori delegati di 19 paesi del mondo che hanno fornito oltre 5.000 riflessioni individuali e qualitative sul proprio ruolo professionale. I CEO intervistati, hanno rappresentato aziende di qualsiasi dimensione e assetto proprietario, e sono provenienti da tutti i principali settori merceologici. 

 

I CEO e le attuali sfide d’interesse globale

La maggior parte degli intervistati ha affermato che nell’ultimo periodo le proprie organizzazioni sono state costrette ad affrontare nuovi processi decisionali e cambiamenti accelerati, aggravati da una maggiore incertezza economica. 

D’altro canto, sfide e cambiamenti importanti possono non solo rappresentare fonte di stress ma anche portare una nuova energia positiva all’interno dell’organizzazione. Molti dei CEO intervistati hanno affermato di aver trovato negli stravolgimenti dell’ultimo periodo uno stimolo per l’apprendimento e il cambiamento.

Questi sono tempi entusiasmanti… una meravigliosa opportunità per pensare in modo nuovo a un modo completamente diverso di fare business“.

Eppure la collisione tra le difficoltà generate dalla pandemia da COVID-19, le crescenti richieste di giustizia sociale e le numerose preoccupazioni ambientali hanno messo a dura prova i CEO di tutto il mondo. 

Queste sfide si sommano ai megatrend che stanno sconvolgendo anche i modelli di business più consolidati: l’ascesa della digitalizzazione, le esigenze dei clienti in rapida evoluzione, l’emergere di nuovi concorrenti. Tutti cambiamenti che richiedono ai CEO di innovare a un ritmo e su una scala senza precedenti.

 

Affrontare il cambiamento partendo da sé stessi

Di fronte a cambiamenti tanto rapidi e complessi, sono numerosi i CEO che affermano l’importanza di riflettere su nuovi approcci lavorativi e nuove modalità di gestione delle attività, soffermandosi ad osservare ciò che accade nel mondo circostante e che spesso, nella frenesia del lavoro, non hanno mai preso in considerazione. 

Non puoi aspettarti che tutto cambi attorno a te mentre tu rimani lo stesso. La leadership richiede sviluppo ed evoluzione personale, al cui centro va posta la curiosità in termini di apprendimento e ascolto di ciò che sta realmente accadendo all’interno dei tuoi team e nel mondo” – ha affermato uno degli intervistati.

Uno dei risultati più sorprendenti della ricerca si riscontra nella profonda identificazione dei CEO nell’affermazione: “Come CEO, ho il compito di essere in grado di trasformare non solo la mia organizzazione ma anche me stesso” – condivisa dalla quasi totalità (99%) dei leader intervistati.

Circa l’80% dei CEO concorda fortemente sull’importanza di portare avanti un cambiamento organizzativo, di pari passo con il cambiamento personale.
L’elemento interessante è che questa percentuale appare triplicata dall’ultima ricerca di Egon Zehnder del 2019, sintomo (e risultato) dei nuovi cambiamenti che hanno caratterizzato gli ultimi anni.

 

Ma quali sono dunque i principali risultati emersi dalla ricerca?

Sulla base delle risposte dei quasi 1000 amministratori intervistati, è possibile riassumere e individuare 4 concetti chiave che caratterizzano le necessità e i nuovi trend diffusi tra i CEO:

  • La figura del CEO è sempre più interconnessa con i grandi cambiamenti globali.
    Complessità e rapidi cambiamenti stanno infatti rimodellando il business e il ruolo del CEO. Il 90% degli intervistati ha convenuto che negli ultimi anni,la figura dell’amministratore delegato si è spostata al centro delle discussioni politiche e sociali, anche distanti dal business della propria azienda.
  • La necessità di un cambiamento personale
    I CEO riconoscono che devono cambiare se stessi prima di poter cambiare le aziende. Quasi l’80% dei CEO concorda fermamente sulla necessità di trasformare se stessi per evolvere la propria organizzazione.
  • L’obiettivo principale rimane la prosperità economica
    I CEO sentono ancora che il loro obiettivo principale è quello di garantire a lungo termine una solidità economica e finanziaria alla propria azienda.
    Allo stesso tempo numerosi intervistati concordano sul fatto che i valori sociali e ambientali sono di massima importanza per l’attuazione del cambiamento ma non rappresentano ancora la priorità principale: le metriche finanziarie tradizionali rimangono il driver decisionale dominante per la maggior parte dei CEO.
  • I CEO stanno migliorando la propria capacità  di essere adattivi, relazionali e consapevoli della propria figura.
    Gran parte degli amministratori delegati intervistati hanno confermato la tendenza diffusa a lavorare su sé stessi per sviluppare una nuova generazione di leadership, più aperta alla diversità e al cambiamento.
    Un lavoro mirato in particolare all’auto-riflessione, alla capacità di ascoltare i diversi punti di vista e di cercare feedback sinceri dai propri colleghi, membri del team e stakeholder.

 

CEO ad interim: un investimento per il futuro

TIM Management è la prima società italiana che si occupa di Interim Management, ed è in grado di ricercare con efficienza e rapidità anche alti profili manageriali come i CEO incontrando le esigenze specifiche delle aziende, di ogni settore e dimensione.

Oggi è in prima linea nell’affiancare l’imprenditore nelle sfide legate all’innovazione tecnologica e ai nuovi, sempre più sfidanti, scenari di business e del mercato del lavoro, in Italia e all’estero.

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Leadership post-Covid: le sfide per i leader del prossimo futuro

La pandemia di COVID-19 ha colpito duramente ogni settore e ogni aspetto della vita lavorativa, modificando profondamente anche il panorama imprenditoriale. 

Ai top manager è stato richiesto non solo di operare durante un periodo di forte incertezza e di prendere decisioni difficili in tempi ristretti, ma di riuscire anche a mantenere viva la fiducia e la credibilità della propria leadership, messa a dura prova durante la pandemia. 

Oggi i cambiamenti imposti drasticamente dalla crisi sanitaria si stanno consolidando in un nuovo modo di vivere e organizzare il lavoro in azienda (come abbiamo riportato in questo articolo), fatto di smartworking, alternanza in ufficio, nuovi strumenti digitali a supporto della gestione e dell’organizzazione del workflow.

Ma il cosiddetto “new normal” presenta ancora numerose sfide per i leader aziendali, ai quali sono richieste, oggi più che mai, specifiche competenze per affrontare con successo il cambiamento

Quali? Abbiamo individuato 3 aspetti fondamentali che i leader del prossimo domani dovranno tenere in considerazione per guidare con successo la propria organizzazione. 

  1. Responsabilità crescenti e approccio agileLa teoria della metodologia agile trova nell’incertezza e nell’imprevedibilità del tessuto economico e sociale odierno la sua massima funzionalità.
    Secondo uno studio condotto recentemente da Edelman sul livello di fiducia globale verso governi e istituzioni, aziende multinazionali e media, il 66% delle persone ritiene che i CEO e i grandi leader aziendali debbano assumere la guida del cambiamento senza aspettare il via libera dei governi.Queste grandi aspettative delle persone si traducono in una maggiore esposizione delle decisioni. I leader dovranno dunque essere in grado di affrontare le attuali sfide di interesse globale, mantenendo un approccio agile e flessibile di fronte al cambiamento.
  2. Le persone al centroEssere un leader oggi significa creare le giuste condizioni nella quali tutto il personale aziendale abbia la possibilità di crescere professionalmente e lavorare al massimo dell’efficienza.
    I leader di oggi e di domani devono essere trasparenti e realistici con i propri dipendenti, dimostrando sicurezza delle proprie scelte ma anche empatia verso le esigenze del singolo.
    Più aperte e sincere saranno le comunicazioni, più i dipendenti saranno coinvolti nel perseguimento degli obiettivi e nelle attività dell’azienda.Una vera leadership responsabilizza le persone, facendole sentire apprezzate per il proprio operato e fornendo loro tutto ciò di cui hanno bisogno per superare qualsiasi difficoltà.
    Con il consolidamento del lavoro ibrido, i leader dovranno trovare le migliori soluzioni per bilanciare il lavoro in ufficio con quello da remoto.
    Sarà fondamentale infatti lasciare ai dipendenti autonomia nelle decisioni e nella gestione del workflow, ma allo stesso tempo garantire coinvolgimento e allineamento con il resto del team e dell’azienda.
  3. Team ibridi, inclusivi e connessi
    Il mondo post pandemia sarà sempre più caratterizzato da team concretamente divisi tra spazi virtuali e spazi fisici, in luoghi diversi e persino in diverse organizzazioni.
    Tutto questo renderà più difficile la creazione di team solidi e connessi, aumentando potenzialmente i sentimenti di disconnessione e riducendo la soddisfazione sul lavoro.
    In risposta a queste criticità, i leader dovranno assicurarsi di garantire tutti gli strumenti e le occasioni affinché le persone riescano a superare i vincoli dettati dalla distanza e a creare reali momenti di relazione e condivisione.
    Sono numerose oggi le piattaforme digitali che permettono di lavorare a distanza senza perdere il contatto con le persone e con ciò che si sta facendo e numerose possono essere le iniziative per emulare la vita in ufficio, dalla pausa caffè condivisa, alle presentazioni via mail o videochiamata di un nuovo arrivato al resto del team.

 

Oggi è il momento di passare definitivamente da una gestione basata su dogmi del passato, autoritaria e distaccata, ad una leadership empatica e con uno sguardo rivolto alle sfide sociali ed ambientali, alla digitalizzazione, al futuro.

La diversità, l’inclusione, la salute mentale e il benessere dovranno continuare ad essere i punti centrali su cui i soffermarsi, creando canali di ascolto con i propri collaboratori e dipendenti, comprendendo le nuove esigenze delle persone e trasformando le esperienze della pandemia in nuove soluzioni per affrontare il cambiamento.

 

TIM Management è in grado di supportare le aziende nelle fasi di sviluppo e nella gestione del cambiamento con partner di alto profilo che hanno maturato una profonda esperienza sul campo. 

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Assumere per affrontare la digitalizzazione e la crisi, è davvero questa l’unica soluzione per le HR?

Aumentare il livello di competenze dei manager e l’efficienza dell’organizzazione, per affrontare crisi e digitalizzazione: tattiche e strumenti alternativi al recruiting.

Prendiamo spunto da uno studio globale di McKinsey (1) per affrontare il tema dell’adeguamento delle organizzazioni alle nuove sfide che la digitalizzazione e la crisi pandemica stanno ponendo a chi si occupa di Risorse Umane.

E’ indubbio che la gran parte delle aziende non trova nel management interno tutte le competenze necessarie ad affrontare con successo questa fase storica che è, allo stesso tempo, fonte di pericoli e di grandi opportunità. Questo è ancora più valido per le aziende tradizionali, con una struttura manageriale orientata alla gestione del business esistente; digital transformation e crisi pandemica possono rappresentare per loro un boccone davvero indigesto e creare una situazione inaspettata, sconosciuta e potenzialmente dirompente.

La ricerca di McKinsey non fa altro che supportare queste preoccupazioni: il 43% delle organizzazioni manifesta un gap nelle competenze manageriali interne, e un altro 44% si aspetta di riscontrarlo nei prossimi 5 anni; praticamente un plebiscito nel valutare insufficiente  la capacità di competere con successo della propria azienda.

Il 30% delle aziende dichiara che più del 25% dei manager non ha un profilo adatto all’evoluzione del ruolo e un altro 41% ritiene che i manager ‘a rischio’ siano tra l’11 e il 25% del totale. Un campanello di allarme fortissimo per i manager ma soprattutto per chi è responsabile dell’organizzazione e dei risultati aziendali.

I settori più colpiti da questa mancanza di competenze manageriali sono i servizi finanziari, l’high tech e le telecomunicazioni mentre quelli che si ritengono più al riparo dal ‘rischio obsolescenza manageriale ’ sono i servizi sanitari e le farmaceutiche.

Le aree di business percepite come più critiche sono naturalmente quelle legate all’analisi dei dati e alla competenze IT e digital. Più sorprendente è la percezione di un ampio gap di competenze nei C-Level executives, che sono considerati più a rischio di  aree apparentemente più critiche come le risorse umane, il marketing e le vendite. Ma i gap manageriali sono percepiti come significativi in tutte le aree di business, dal prodotto alla ricerca e sviluppo fino al customer service, alle operations e al finance.

Non sorprende quindi che quasi tutti i rispondenti ritengono la potenziale mancanza di competenze chiave una delle priorità da affrontare per la loro organizzazione; un terzo di loro la classifica già come una delle tre priorità più importanti. Al contrario, relativamente pochi di loro giudicano la loro organizzazione preparata ad affrontare questo problema e solo il 28% dichiara che sono già in atto politiche e azioni per mettere riparo alla mancanza di competenze chiave, nel presente e nel futuro.

Un freno all’attuazione di azioni correttive è certamente la difficoltà di valutare a fondo le competenze già presenti all’interno dell’organizzazione e di identificare il profilo dei ruoli che saranno interessati da una forte discontinuità nel breve termine. 

Ciò nonostante, la maggior parte delle organizzazioni sta già da tempo operando in maniera virtuosa per prevenire e colmare i gap nelle competenze del management e mantenere la propria azienda competitiva e in grado di affrontare con successo il periodo di forte discontinuità che stiamo affrontando e che continuerà a far sentire i suoi effetti per molti anni. 

La survey suggerisce che negli ultimi 5 anni la tattica globalmente più utilizzata per aumentare le competenze aziendali è stata quella di assumere nuove risorse, che siano già  in possesso delle competenze deficitarie; infatti i due terzi delle aziende interpellate hanno inserito nuovi profili nell’organizzazione. Questa tattica è sempre accompagnata da una o più azioni condotte in parallelo che vanno a disegnare un mix ben articolato di azioni correttive molto interessante da esaminare.

Ad esempio, in ben più di metà delle organizzazioni sono stati avviati potenti programmi di formazione mirati ad aumentare le competenze del management interno, portando nuove conoscenze e modalità di gestione più moderne all’interno dell’organizzazione. Non meno numerose sono le azioni di cambio di ruolo e mansione per il management e l’inserimento di Interim e Temporary Manager a contratto. Quest ultima modalità di  colmare il gap di competenze è tanto più diffusa, quanto più è evoluto il mercato del lavoro e quanto più è disponibile un’ampia offerta di manager specializzati ed esperti in grado di coprire ruoli apicali e far crescere rapidamente il livello di competenza manageriale dell’azienda.

Non sorprende quindi che questa modalità sia più diffusa negli Stati Uniti, dove il 57% delle aziende è ricorsa all’utilizzo di Interim Manager nei 5 anni passati, seguita da Asia ed Europa, con il 50%, mentre questa è un’azione meno comune nei mercati in via di sviluppo e in Sud America.

Nel prossimo futuro questo quadro è destinato a cambiare radicalmente, spostando il peso delle riorganizzazioni verso la formazione e la riqualificazione dei manager nel ruolo e l’inserimento di Temporary Manager, a scapito delle nuove assunzioni, ritenute, da un sempre crescente numero di Responsabili HR, meno flessibili e più rischiose per l’organizzazione.

I programmi di formazione e reskilling, che più di due terzi delle organizzazioni dichiara di voler attuare nei prossimi 5 anni, si focalizzeremo soprattutto nel facilitare l’implementazione di nuovi modelli di business e sulle modalità di ridisegno della strategia aziendale; insieme a un ampio sforzo di riqualificazione tecnologica e digitale, necessaria in tutte le aree funzionali.

Questo è evidente dall’analisi delle priorità per la formazione espresse dai rispondenti: la formazione in area strategica, nella gestione del personale e nella leadership sono in testa alla lista, seguite dal project management, dall’analisi dei dati e dalla creazione di modelli analitici e previsionali evoluti per le performance aziendali.

La grande difficoltà per chi si occupa di HR è quella di bilanciare i percorsi di riqualificazione con la necessità di garantire la piena operatività delle funzioni aziendali; bilanciamento reso ancora più critico dalla situazione di oggettiva difficoltà che molti settori di business stanno affrontando durante questo lungo periodo di discontinuità. 

La scelta di investire nella formazione sembra dare risultati concreti per chi ha già intrapreso questa strada. La metà delle aziende interpellate afferma di aver riscontrato dei miglioramenti tangibili nei risultati aziendali, dopo aver intrapreso un percorso di reskilling per i dipendenti, oltre a vedere un robusto incremento nella soddisfazione del personale e nella customer experience.

L’Interim Manager: un modo smart per aumentare le competenze manageriali e migliorare l’operatività aziendale

Di fronte alle sfide poste all’imprenditore e a chi gestisce le Risorse Umane, l’utilizzo di Interim Manager esperti può rivelarsi una scelta vincente per l’azienda. Questo perché una risorsa esperta può supportare e guidare l’organizzazione con successo attraverso la crisi e la discontinuità,  senza richiedere investimenti importanti e potenzialmente rischiosi, in management permanente o attività di consulenza esterna:

  • Aiutando a ripensare l’azienda, adattandola alle nuove situazioni di mercato e concorrenza, portando un’estrema competenza e nuove professionalità all’interno dell’organizzazione.
  • Scegliendo gli strumenti più adatti a semplificare i processi e supportare la gestione del cambiamento. 
  • Collaborando proattivamente con la direzione e con tutti i reparti, sia funzionali che operativi, non essendo in competizione con il management ma orientato al risultato.
  • Assicurando che tutti i manager dell’azienda siano coinvolti nell’adozione e nell’implementazione del cambiamento; elevando al tempo stesso le competenze interne, così che, alla fine del suo incarico, il management sarà meglio attrezzato per gestire il cambiamento e guidare lo sviluppo.

Il ruolo di un Interim Manager diventa essenziale quando l’azienda decide di anticipare il cambiamento, intraprendendo una riorganizzazione profonda, e adottando una nuova visione e nuovi obiettivi a medio termine. 

In questi casi, la presenza di una risorsa esperta, con solide competenze nelle aree più critiche, può facilitare la riqualificazione del management interno, garantendo un’operatività efficace durante i percorsi di reskilling, amplificando il loro impatto, velocizzando l’implementazione dei nuovi processi e l’adozione di nuove professionalità.

 

 

Domenico Costa è uno dei fondatori di TIM Management, dove si è occupato di diversi e numerosi interventi di ristrutturazione aziendale. Durante la sua carriera ha operato come Advisor di fondi e come Amministratore Delegato di importanti realtà industriali. Ha gestito acquisizioni di Aziende in diversi settori industriali.. 

 

TIM Management è in grado di supportare l’imprenditore e i suoi advisor nelle operazioni di restructuring e turnaround, con partner di alto profilo, che hanno maturato una profonda esperienza specifica in materia. 

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