Il nostro team

La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Il community design e la scelta del ‘purpose’: come cambia l’organizzazione aziendale

Il community design si propone come modello alternativo alla tradizionale organizzazione aziendale alla quale siamo abituati, costruita su luoghi di lavoro fissi e gerarchie ben definite. Complice di questo cambiamento, che era comunque già in atto in alcune realtà più avanzate, è stata sicuramente la pandemia che ha accelerato questa evoluzione culturale all’interno delle imprese. 

 

Lo sviluppo digitale ci offre molteplici strumenti per aiutare ad organizzare meglio il nostro lavoro e la nostra vita e ci ha abituati a rapportarci con gli altri in modo molto più orizzontale, eliminando le gerarchie e liberando la capacità e la creatività di ogni dipendente. 

 

Le teorie di inizio secolo basate sul lavoro organizzato per processi meccanici, non sono più applicabili oggi. Innanzitutto, perché il mercato del lavoro è molto più complesso ed in continuo cambiamento, lo prova la ‘great resignation’ post pandemia che è arrivata anche in Italia. 

In secondo luogo, perché le persone non sono più solo concentrate sul salario e la carriera ma desiderano anche sentirsi valorizzate e riconosciute per il lavoro che svolgono all’interno del team. Come sostiene l’analisi Gallup, i dipendenti molto coinvolti ottengono risultati impressionanti in termini di redditività, produttività e soddisfazione del cliente. Com’è possibile quindi trasformare i propri dipendenti in collaboratori coinvolti e soddisfatti?

 

Un modo efficace è sicuramente quello di approcciare il community design

Le community si organizzano utilizzando le persone e le loro capacità e conoscenze ma, questa è la novità, facendo anche leva sulle loro relazioni con gli altri e sul loro ruolo all’interno della community.

 

Community design: dalla mission al purpose

Le community nascono intorno ad un valore principale che le accomuna, il purpose

Il ‘purpose’ può essere rappresentato come lo scopo che unisce l’azienda e i suoi dipendenti, una passione, un fine che ne definisce l’identità e forma il senso di appartenenza

Un esempio recente che aiuta a chiarire il concetto di purpose è quello di Patagonia, azienda di abbigliamento sportivo e outdoor, che recentemente ha annunciato che “Il nostro unico azionista è il pianeta”; è così che la famiglia Chouinard, proprietaria di Patagonia, ha annunciato un cambio di proprietà diverso da quelli a cui siamo abituati; la proprietà è trasferita a due nuove entità: il Patagonia Purpose Trust e l’Holdfast Collective. Ogni dollaro non reinvestito nell’azienda sarà ora distribuito sotto forma di dividendi per proteggere il pianeta.

 

In un’organizzazione il community design e il purpose trasformano quello che un tempo era rappresentato dalla mission, spesso lontana ed incomprensibile per i dipendenti, in uno scopo reale e concreto per tutti gli stakeholders, qualcosa a loro vicino che accresce in maniera esponenziale la motivazione dei dipendenti nel lavoro di tutti i giorni. 

 

Un altro buon esempio è quello di Spotify, il suo purpose è quello di sbloccare la creatività, offrendo a tutti gli artisti la possibilità di vivere della propria arte. Chi ci lavora crede in questo e per questo è motivato nel portare avanti la causa dell’azienda. 

 

Il valore del purpose non potrà essere solo un messaggio di abbellimento e di promozione dell’azienda ma dovrà essere applicato nel concreto da ogni membro della comunità e sempre rappresentato nelle scelte aziendali.  

 

Dall’organizzazione verticale a quella orizzontale

Ogni membro della community deve sentirsi parte del cambiamento e poter contribuire attivamente al purpose e al successo aziendale. Per fare in modo che ciò accada, è necessario lasciare massima libertà e dare piena fiducia, eliminando, per quanto possibile, le gerarchie per liberare la creatività e le capacità dei collaboratori.

Nelle community, che hanno strutturalmente un livello di gerarchia molto basso, si forma naturalmente una divisione tra chi governa e chi esegue, ed i leader emergono spontaneamente per le loro competenze e la loro capacità di guida e orientamento dei comportamenti

La legittimazione, oltre che dal ruolo, è data dal livello di competenze applicate ai progetti e dal coinvolgimento all’interno della community, in particolare il livello di motivazione che i leader sanno trasmettere ai collaboratori. 

 

I leader devono saper stimolare e promuovere la partecipazione, stabilendo le regole e le priorità delle attività, all’interno delle quali tutti potranno operare e contribuire con la massima libertà. 

 

Dalla comunicazione alla co-progettazione 

Invece della tradizionale comunicazione dall’alto verso il basso dove il management prende le decisioni ed i collaboratori eseguono, è importante che si stabilisca un sistema di co-progettazione delle decisioni e dei progetti e che la comunicazione sia sempre bidirezionale

 

I membri della community, in questo modo, possono essere stimolati a suggerire nuove idee riguardo a prodotti, servizi, metodi organizzativi. È importante stabilire non solamente un canale di comunicazione ma una vera e propria conversazione fatta di confronto e dibattito. 

Ciò non vuol dire che i leader non debbano assumersi la responsabilità delle decisioni ma che siano aperti ai suggerimenti e al contributo di tutti i membri dell’organizzazione e soprattutto ad accettare e riconoscere pubblicamente i contributi positivi nella comunità.

 

In questo modo si andrà a creare un sistema di ascolto dove non si impartiscono più ordini dall’alto e i collaboratori sono esecutori ma dove si ascoltano e accolgono le idee ed il contributo di ogni membro della comunità aziendale, in un clima di tranquillità e di trasparenza.

 

La ricompensa diventa anche ‘interiore’

Sappiamo tutti che il sistema di remunerazione è molto importante perché stimola e motiva i collaboratori. 

Ma una ricompensa non deve essere per forza solo economica perché la motivazione dei collaboratori si ottiene anche dalle ricompense che si ottengono interiormente, e queste motivazioni sono spesso più forti di quelle puramente materiali

A livello morale quello che ci motiva è la sensazione di fare bene, di sentirsi partecipi ed utili in un gruppo, di portare avanti una causa e di essere riconosciuti. Questi aspetti rendono più felice e sereno il lavoratore e di conseguenza contribuiscono ad aumentare la produttività dell’azienda

Chi vuole innovare deve pensare ad accrescere soprattutto la motivazione interiore dei collaboratori, affiancando a una remunerazione economica soddisfacente una buona dose di riconoscimenti personali, un ambiente di lavoro aperto e stimolante e percorsi di formazione continui. 

 

TIM Management può aiutare l’imprenditore e le PMI introducendo nell’organizzazione una figura consulenziale ad interim per aiutare l’azienda in una trasformazione organizzativa più orientata all’innovazione e alla crescita. Disponendo dell’ampio network di oltre 2500 manager, può offrire consulenti esperti nel cambio strutturale ed organizzativo di un’azienda in tempi molto brevi e con disponibilità immediata.

 

Imprese familiari: quali sfide tra innovazione e tradizione

Le aziende a conduzione familiare si trovano oggi di fronte a nuove ed importanti sfide, all’insegna della ricerca di innovazione e di continuità con la tradizione.

Le imprese familiari rappresentano una realtà particolarmente rilevante nel tessuto economico nazionale ed europeo. Parliamo di aziende con dimensioni estremamente differenti, da piccole attività a grandi realtà con migliaia di dipendenti, e con caratteristiche specifiche, ma tutte accomunate dal profondo legame che unisce l’azienda alla relativa famiglia fondatrice.

Nel contesto odierno, fatto di incertezza e cambiamento, queste imprese si trovano ad affrontare importanti sfide in ambiti diversi. Le aziende familiari sono infatti chiamate a dimostrare di essere in grado di innovare pur rimanendo legate ai valori della propria tradizione e al proprio modello di business.

Ripercorrendo un’analisi di KPMG, possiamo individuare quattro principali sfide per le aziende a trazione familiare:

  1. Creare valore condiviso tra azienda e famiglia
  2. Adottare nuovi modelli di governance per la convivenza tra le diverse generazioni
  3. Valorizzare persone e rapporti umani
  4. Favorire il passaggio generazionale

Creare valore condiviso tra azienda e famiglia

In un’impresa familiare è spesso particolarmente sentito il legame tra la famiglia e la propria azienda. Diventa così fondamentale definire e consolidare quel sistema di valori che caratterizza la singola impresa familiare e che rappresenta un caposaldo per competere efficacemente in un mercato in continua trasformazione.
La condivisione di esperienze e valori con le nuove generazioni assume dunque un ruolo chiave per sviluppare un business duraturo e sostenibile nel tempo. 

Adottare nuovi modelli di governance per la convivenza tra le diverse generazioni

Creare, sviluppare e adottare nuovi ed efficaci meccanismi di governance può contribuire a migliorare le performance dell’impresa e a soddisfare tutte le aspettative dei membri della famiglia. 

Se infatti dare vita ad un’impresa a conduzione familiare può risultare relativamente semplice, creare un business che nel lungo periodo riesca a garantire solidità e sostenibilità e che possa essere trasmesso alle nuove generazioni, appare molto più complesso. 

Oggi sono numerose le aziende che si stanno impegnando nel portare avanti nuovi modelli di governance che semplificano proprio la convivenza tra vecchie e nuove generazioni, definendo ruoli e responsabilità e implementando un codice di condotta per tutti i membri della famiglia. Fondamentale è la condivisione generale degli obiettivi aziendali, ma anche di tutte le criticità e trasformazioni interne ed esterne all’azienda. 

Valorizzare persone e rapporti umani

Nelle imprese di famiglia le persone rappresentano il centro e il nodo principale del modello di business. 

Con l’espansione delle attività e la crescita del fatturato, le aziende sono spinte alla ricerca di nuove competenze al di fuori del cerchio familiare. Diventa così centrale la capacità di comunicare in modo efficace i propri valori e la propria cultura, predisponendo pacchetti interessanti in termini di incentivi, benefit e di retribuzione per risultare maggiormente competitivi sul mercato delle risorse umane. 

Infine è necessario non trascurare la gestione del rapporto tra figure interne ed esterne alla famiglia, accompagnata da una definizione chiara di ruoli e responsabilità.

Favorire il passaggio generazionale

Il passaggio tra una generazione e quella successiva rappresenta un momento chiave nello sviluppo di un’impresa di famiglia.

Nelle operazioni di transition management possono infatti verificarsi attriti e incomprensioni che possono rendere più difficile il passaggio di consegne e compromettere le prospettive aziendali. 

Una transizione generazionale gestita con gradualità e i giusti tempi è funzionale per la nuova generazione poiché permette di collaborare con la generazione precedente e assorbire gradualmente l’esperienza e i valori del passato.

Il ruolo della pianificazione è dunque fondamentale per garantire la continuità del business e per introdurre il cambiamento con i tempi necessari.

Il nostro punto di vista

Nell’impresa familiare la famiglia, la proprietà e il management sono intimamente connessi” –  afferma Domenico Costa, presidente di TIM Management.

In merito agli strumenti e alle azioni che possono risultare fondamentali nel in questa fase di grande cambiamento e rilancio, ha poi precisato:  “Ci sono  alcuni strumenti che aiutano l’azienda ad aprirsi con decisione all’esterno, in particolare  la decisione di dotare l’organizzazione di una squadra di management in grado di gestire con successo la transizione, grazie a  manager esperti, inseriti a tempo indeterminato o, preferibilmente,  come interim manager, per seguire i progetti necessari a  gestire il cambiamento e , per formare i successori, dotandoli delle competenze necessarie ad assumere il ruolo di leadership per il futuro”.

Ha poi concluso affermando che: “in questa fase saranno da prendere in considerazione le società di corporate advisory specializzate in M&A, che possono fornire  assistenza specializzata nella valutazione dell’azienda e nella ricerca di eventuali acquirenti o società da acquisire. Deve essere infine previsto il rinforzo delle consulenze di  management, iniziando dagli studi legali che sono indispensabili per stilare  i patti di famiglia e  normare il percorso di  successione”.

In conclusione, l’imprenditore è oggi chiamato a svincolarsi da una logica di business di breve periodo che non è sufficiente a garantire la continuità aziendale e soddisfare le esigenze del futuro. L’imprenditore deve essere capace di guardare alla gestione aziendale con visione prospettica, scegliendo nuovi leader per la sua azienda, in famiglia e/o fuori, intraprendendo operazioni precedentemente non prioritarie come la riorganizzazione della struttura manageriale. 

Il tutto secondo un approccio che abbia come obiettivo quello di mitigare i rischi e le criticità, anche attraverso anche l’eventuale supporto di professionisti specializzati.

TIM Management è in grado di supportare l’imprenditore e i suoi advisor nelle fasi più delicate di cambiamento aziendale, con partner di alto profilo, che hanno maturato una profonda esperienza nella gestione dei passaggi generazionali e delle crisi connesse.

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La comunicazione a supporto del turnaround: perché è fondamentale

Un processo di risanamento aziendale si traduce come una forma di cambiamento della struttura organizzativa di un’azienda, caratterizzata inoltre dalla necessità di attuare la ristrutturazione con tempistiche limitate e spesso urgenti. 

Nell’affrontare una crisi aziendale o un periodo finanziariamente complicato, numerosi imprenditori sentono di aver esaurito tutti gli strumenti per far fronte alle difficoltà, trascurando completamente un fattore chiave: la comunicazione.

Il ruolo della comunicazione per un processo di ristrutturazione è infatti fondamentale sia nella sua componente interna, ovvero tutti quelli scambi aziendali e allineamenti interni che devono essere costanti ed efficaci, sia nella sua componente esterna, ovvero quella comunicazione rivolta agli investitori. Ma partiamo dalla prima.

 

Comunicazione interna: conversazione e condivisione per superare la crisi

Quando si parla di comunicazione aziendale non ci si riferisce unicamente agli incontri con i senior manager o ad una sporadica mail di aggiornamento. Si fa riferimento invece a qualsiasi tipo di comunicazione che avviene all’interno dell’organizzazione e che apre canali e nuove relazioni in tutti i livelli di business aziendali.

Spesso, infatti, le informazioni che provengono dai dipendenti, che mantengono un contatto diretto con i clienti e lavorano quotidianamente “sul campo”, possono rivelarsi estremamente utili in un contesto di turnaround, per comprendere cosa funziona maggiormente e cosa non funziona proprio. 

Quali sono dunque le azioni che un imprenditore o manager deve intraprendere per creare un ambiente aziendale in cui possano verificarsi reali scambi conversazionali e attivare una comunicazione diffusa ed efficace nei momenti di difficoltà che necessitano di un processo di turnaround?

  1. Valorizzare le conversazioni
    Quando un’azienda è in crisi, il supporto di tutti i componenti dell’organizzazione è fondamentale. Coinvolgere i propri dipendenti nelle diverse attività e renderli parte integrante della possibile soluzione crea consolidamento e lealtà.
  2. Diffondere una cultura di comunicazione aperta
    L’era digitale offre infinite opportunità di comunicazione e di canali di condivisione, ma è fondamentale non sottovalutare l’importanza degli scambi interpersonali. Creare un ambiente dove è possibile comunicare e interagire liberamente permette di approfondire le relazioni con i dipendenti e conoscere le complessità che coinvolgono il flusso di lavoro e che potrebbero riversarsi anche sui clienti. 
  3. Condividere la visione aziendale
    In un processo di turnaround, una volta che la nuova strategia è stata sviluppata e l’attività dell’azienda inizia a stabilizzarsi, è fondamentale comunicare la nuova direzione in modo chiaro e coinvolgente e assicurarsi che essa venga recepita e condivisa da tutti. Quando tutti i dipendenti comprendono realmente le caratteristiche del nuovo assetto aziendale e gli obiettivi prefissati, diventa più semplice superare la crisi e completare il turnaround.

Comunicare con gli investitori durante una ristrutturazione

Nei momenti di difficoltà, gli investitori esaminano attentamente ogni dettaglio per comprendere al meglio quali sono le prospettive e gli obiettivi dell’organizzazione. 

I manager coinvolti in un turnaround infatti, devono essere in grado di trasmettere un senso di umiltà riguardo a ciò che è andato storto ma allo stesso tempo devono dimostrarsi sicuri nel sapere come correggere gli errori commessi. 

Indipendentemente dal fatto che il turnaround prenda la forma di una ristrutturazione formale o di un reindirizzamento strategico, gli investitori guarderanno con attenzione le più piccole sfumature di ogni affermazione, rapporto, apparizione pubblica e metrica delle prestazioni. 

Come per la maggior parte delle situazioni complesse, non esiste un unico approccio per comunicare efficacemente con gli investitori durante i turnaround, ma come per la comunicazione interna, è possibile individuare alcuni fattori su cui porre l’attenzione. 

  • Comunicare secondo il punto di vista dell’investitore

Un turnaround di successo richiede collaborazione e coordinazione con gamma di parti interessate. 

Comunicare presto e spesso è fondamentale per creare una narrativa coerente e convincere gli stakeholder che il turnaround è una proposta vincente per tutti i soggetti coinvolti.

  • Prestare attenzione ai cambiamenti tra i principali azionisti

Un’analisi approfondita degli investitori interessati può aiutare i manager che stanno attuando il processo di ristrutturazione dell’azienda in difficoltà a valutare il probabile impatto dei vari miglioramenti. Comunicare le proprie azioni e le nuove strategie tramite interviste a giornali o società di comunicazione può rappresentare una scelta intelligente per capire se il cambiamento in atto è valutato positivamente dagli investitori. 

  • Esprimere una visione solida e specifica del futuro dell’azienda

Un’azienda che sta attuando un turnaround deve costruire una visione del futuro dell’organizzazione in maniera dettagliata e convincente, definendo precisamente i piani di azione per superare la crisi.

La nuova proiezione dovrebbe includere anche obiettivi finanziari di alto livello, con uno schema di come saranno raggiunti.


Il valore di un temporary manager nella gestione della comunicazione

L’inserimento di un manager ad interim esperto a supporto dell’azienda nella sua fase di crisi, può rappresentare la scelta migliore per aiutare l’organizzazione e i suoi manager a creare lo slancio di cui hanno bisogno per entrare in una nuova era di creazione di valore.

In TIM Management abbiamo consolidato negli anni numerose esperienze nel risanamento e nel rilancio di aziende in difficoltà e sappiamo come intervenire nella gestione efficace della comunicazione durante una fase così delicata. 

In base alle specifiche esigenze dell’organizzazione, interveniamo prontamente con le soluzioni più efficaci e con l’inserimento del manager più adatto per affrontare le sfide richieste dall’incarico in questione. 

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La chiave per un’operazione di M&A di successo è un’organizzazione adeguata

Costruire la giusta organizzazione per affrontare un percorso di M&A   

Dopo un 2020 in forte contrazione, il mercato M&A in Italia ha registrato una crescita vigorosa nel primo semestre 2021, che si rivelato il più ricco degli ultimi 5 anni sia per numero di operazioni concluse, 522 (+24,6% vs. 2020), che per controvalore complessivo, 42,4 miliardi di euro (+88% vs. 2020).

Ce lo dice il report di KPMG, pubblicato a Luglio 2021, che sottolinea la vivacità delle acquisizioni che ha caratterizzato il mercato domestico con ben 279 operazioni, portate a termine, soprattutto dalle PMI, la vera  spina dorsale dei distretti del nostro paese; un segnale incoraggiante che sottolinea come la ricerca di opportunità di M&A sia una delle modalità più efficaci adottate delle imprese per superare la crisi innescata del COVID.

In un contesto così dinamico, l’organizzazione interna continua a rappresentare uno degli asset più importanti per affrontare con successo un percorso di M&A, sia nel caso che l’azienda venga supportata da advisor sia, con un livello di criticità ancora maggiore, quando l’azienda voglia affrontare il deal, contando principalmente sulle risorse già presenti all’interno. 

Il Team di M&A deve possedere tutti gli skill adeguati ad affrontare un percorso lungo e insidioso, a partire dalla scelta del target e dalla necessaria fase di due diligence, per arrivare alla fase critica di integrazione del nuovo business e della sua organizzazione; quest’ultima fase richiede, per essere affrontata con successo, della guida di un Team solido, per dimensione, credibilità, struttura ed esperienza, in grado di mostrare la leadership necessaria a influenzare e guidare il resto dell’azienda. 

In pratica però ben poche aziende si presentano all’appuntamento con le skill adeguate, spesso si riscontrano Team di M&A ridondanti, con all’interno figure e skill non necessarie o, ancor peggio, Team limitati e con gap importanti nelle competenze essenziali. Sono entrambe situazioni che possono minare la riuscita dell’operazione e diminuire il valore per gli stakeholders. 

Secondo una survey pubblicata da McKinsey, le aziende high-performing ritengono in massima parte di avere all’interno dell’organizzazione le skills necessarie per portare a termine il percorso di M&A; vediamo qui i dati rispetto alle aziende non-performers da cui però possiamo anche riscontrare che anche le migliori organizzazioni evidenziano gap importanti, soprattutto nella fase critica dell’integrazione.

 

La strategia di M&A

Per valutare se le risorse interne sono adeguate, è opportuno verificare che siano presenti gli skill richiesti per ognuna delle fasi che compongono il percorso di M&A. Per la fase iniziale di screening delle opportunità e valutazione dei potenziali target è importante partire dalla strategia aziendale e dall’ampiezza e dal numero delle potenziali acquisizioni.

Ad esempio se la strategia aziendale è quella di crescere in un mercato ampiamente frammentato, sarà necessario dotarsi di un team con le competenze necessarie a valutare un numero elevato di potenziali target, tenendo in considerazione che in mercati di questo tipo la percentuale di target adeguati è molto limitata e che, per trovarne uno in linea con le aspettative, sarà probabilmente necessario valutare molte aziende, posizionate in geografie e contesti differenti.

Ovviamente un Team in grado di valutare un gran numero di aziende non può essere scelto solo sulla base delle tecnicalità legate al processo di due diligence; richiede un numero di manager più elevato con profonda conoscenza del mercato (i) di riferimento  e delle sue specificità; un Team che potrebbe anche rivelarsi ridondante nelle fasi successive ma che è indispensabile per effettuare uno screening corretto.

Al contrario, se l’azienda è in cerca di un’acquisizione strategica, non sarà necessario un grande lavoro di screening, i candidati per l’acquisizione saranno palesi mentre le difficoltà si presenteranno al momento di definire la strategia di acquisizione e nella preparazione dell’importante fase di integrazione tra due realtà ben dimensionate e che, in passato, avevano possibilmente operato come competitors. 

In questo caso sarà il Team di integrazione a dover essere sovradimensionato, dovendo includere tutte le funzioni e le unità di business e dovendo gestire un processo matriciale di grande difficoltà operativa e con tempi di implementazione importanti. Anche in questo caso parliamo di un Team che si può facilmente rivelare ridondante, una volta che l’integrazione sia stata completata.

Il ruolo del Team di M&A si può rivelare ancora più critico per l’azienda in caso di acquisizioni in mercati e settori industriali differenti da quelli tipici in cui opera l’azienda. In questo caso è necessario dotare l’organizzazione delle competenze necessarie ad effettuare la valutazione dei candidati ma anche a gestire il processo di integrazione, soprattutto nel caso di funzioni chiave come la ricerca e sviluppo e la logistica. Un discorso analogo si può applicare a mercati geograficamente lontani dove una conoscenza del territorio e anche della legislazione locale può risultare fondamentale per il buon esito del processo di acquisizione.

In sintesi, la numerosità e le competenze necessarie a un Team di M&A non possono essere standardizzate e molto spesso si presentano necessità differenti lungo il percorso di acquisizione e integrazione; in caso di mercati frammentati e acquisizioni molteplici potrebbe essere opportuno dotarsi di un team con competenze allargate e composto da una numerica di manager sufficiente a coprire le varie attività; al contrario, in caso di acquisizioni mirate, in mercati conosciuti, potrebbe essere sufficiente un piccolo team di M&A che agisca in una logica di progetto con un mix di competenze molto più verticali.

Il processo di M&A e la scelta del Team che lo guida si presenta sempre più critico in aziende di dimensione limitata, quali sono la maggior parte delle nostre PMI, dove non è quasi mai presente un leadership Team che abbia già al suo interno tutte le figure e le competenze adeguate ad affrontare il processo di M&A e dove le stesse business unit non hanno sempre a disposizione le risorse necessarie a formare un Team dedicato.

 

La scelta del Team di M&A e gli errori da evitare

Possiamo quindi concludere che la scelta del Team di M&A, la sua numerosità e composizione sono certamente chiave nella riuscita di un progetto di acquisizione e vanno tarati in funzione delle caratteristiche del deal e dell’organizzazione aziendale. Il supporto di un Advisor esterno alle PMI è spesso consigliabile per affrontare il progetto di M&A ma deve essere sempre accompagnato dalla presenza di un management competente all’interno dell’azienda, che vada a comporre il Team di M&A, operando insieme all’Advisor e ai Partner.

Come abbiamo visto, molto spesso si tende a costruire il Team di M&A senza tenere presente le effettive esigenze di organico che si presenteranno una volta concluso il processo di integrazione del nuovo business e questo porta a problemi di gestione del management che sono evidentemente più critici per le PMI che non hanno la possibilità di riallocare facilmente le figure che si rivelassero ridondanti.

Allo stesso tempo, alcuni percorsi tipici di M&A richiedono necessariamente Team interfunzionali con forti competenze di settore o di mercato e non possono essere portati a termine con risorse limitate o con skills non in linea con le necessità del progetto.

Si deve altresì considerare l’importanza fondamentale di una leadership autorevole e condivisa del processo di M&A che si rivela indispensabile nel caso di necessità di integrazione di culture aziendali differenti e di ridimensionamento di funzioni e responsabilità derivanti dall’integrazione di funzioni aziendali e di intere business unit.

In quest’ottica è spesso utile per la PMI che vuole affrontare con successo uno o più progetti di M&A considerare l’opportunità di inserire in azienda dei manager che conoscono il settore e il mercato e che hanno già affrontato situazioni simili. 

Il temporary management può essere la scelta corretta per la PMI che vuole affrontare il processo di M&A con il supporto di manager che si portano dietro un bagaglio importante di esperienza e in grado di gestire le varie fasi dell’acquisizione e dell’integrazione; perché per progetti così strategici è importante che la squadra sia al livello delle sfide che l’azienda sta affrontando.  E tutto questo senza appesantire l’organizzazione con risorse che potrebbero rivelarsi ridondanti, una volta superato il periodo di integrazione.

Integrare con successo un’azienda è un percorso difficile perché ci si trova a operare in una situazione di grande stress organizzativo; nelle aziende acquisite le strutture organizzative e gestionali sono sotto pressione in un passaggio dove è spesso necessario rivedere i processi, gestire le relazioni sindacali e a volte dover gestire correttamente anche un ridimensionamento degli organici

Sono percorsi dove è richiesta una grande esperienza e competenza, che raramente si trovano all’interno dell’organizzazione e dove la presenza di manager esterni contribuisce a rendere meno traumatico e conflittuale il processo di gestione del Team di M&A e la sua relazione con i vari livelli di management interno.

 

Federico Costa ha maturato consolidata esperienza sia nella gestione e negoziazione di operazioni straordinarie di M&A, Restructuring e Turnaround sia nella gestione operativa ricoprendo per 15 anni il ruolo di Amministratore Delegato in aziende di diversi settori. Dal 2014 ha gestito come advisor diversi progetti di restructuring in diversi settori industriali: meccanico, impianti industriali, della ceramica, della stampa, ecc.

 

TIM Management si occupa di consulenza aziendale e in particolare di temporary management, turnaround e restructuring  mettendo a disposizione delle piccole e medie imprese un database di manager esperti che hanno una conoscenza diretta di un settore e  un percorso consolidato all’interno di determinate funzioni aziendali. 

I progetti vengono sempre seguiti con la supervisione di un Senior Partner con lunga esperienza manageriale come amministratore delegato e direttore generale che ha già vissuto le difficoltà del cambiamento dei progetti all’interno dell’azienda. Inoltre è attiva una società consociata di TIM Management, CDI Global, operante all’interno di un network internazionale, che svolge attività di M&A e si occupa di supportare l’azienda nel reperimento di capitali. 

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Ristrutturazione e Temporary Management: come supportare le aziende in difficoltà finanziarie

I gravi effetti della pandemia da Covid-19 hanno generato una diffusa esigenza di interventi tempestivi di ristrutturazione aziendale e di turnaround. Molti imprenditori però, faticano ad accorgersi tempestivamente la necessità di un supporto esterno, rischiando così di aggravare situazioni finanziarie già in parte compromesse.

 

Anticipare la crisi per uscirne più facilmente

Prima ancora di ricevere supporto da una società di consulenza o di temporary management, è infatti fondamentale che l’imprenditore acquisisca la consapevolezza della situazione di crisi della propria azienda e si renda conto che l’intervento di un manager esperto,  che ha già vissuto in prima persona situazioni analoghe è quanto mai opportuno e può essere un fattore critico per la sopravvivenza stessa dell’azienda. 

Secondo un framework sviluppato da Acuity Knowledge Partners, i segnali di una crisi aziendale imminente ruotano principalmente attorno a due tipologie di fattori:

  1. Operativi, ovvero quei segnali che si esplicitano nel deterioramento dei KPI operativi, in licenziamenti di massa, frequenti cambi di gestione, un contesto normativo avverso e una riduzione dei programmi di capex.
  2. Finanziari, e quindi liquidità in calo, flusso di cassa negativo, violazione dei patti di debito, problemi con debiti e crediti, calo dei prezzi delle azioni e delle obbligazioni, crollo della redditività e declassamento del rating del debito.

Una volta che l’imprenditore o i vertici dell’organizzazione hanno compreso lo stato di emergenza, rivolgersi ad una società esterna con anni di esperienza nel settore può spesso rappresentare il primo step per iniziare un processo efficace di risanamento aziendale.

 

Affrontare la ristrutturazione affidandosi ad un manager qualificato

Nella maggior parte dei casi nei quali si manifesta una crisi finanziaria è infatti necessario un intervento di ristrutturazione che prevede un’accurata gestione di situazioni di tensione di liquidità e la creazione di solide relazioni con i creditori

Un progetto di ristrutturazione prevede l’inserimento immediato del manager più adatto per affiancare o guidare il team dell’organizzazione e agire rapidamente per salvaguardare la continuità aziendale. Se l’inserimento viene effettuato in maniera tempestiva ed efficace e il manager inserito possiede le competenze specifiche richieste, il superamento della crisi diventa un obiettivo concreto e realizzabile.

Molte imprese italiane (e non) tendono però a posticipare il ricorso a società in grado di avviare un processo di risanamento della crisi, e le attivano solo quando questa si è già aggravata ed è diventata complessa da superare o addirittura irreparabile.

Per questo motivo, nel caso in cui le aziende siano già entrate in una condizione di grave crisi economica e facciano seriamente fatica a soddisfare gli obblighi finanziari, è importante velocizzare quanto possibile il processo di inserimento di un manager esperto per permettere un intervento tempestivo. 

Il manager qualificato avvierà rapidamente un piano di gestione della crisi e di collaborazione con il management interno, e il reperimento delle risorse finanziarie necessarie al turnaround sarà subito parte integrante dello sforzo di ristrutturazione. 

 

Crisi e restructuring: come interviene un temporary manager

Un servizio di temporary management che sia efficace per il risanamento di un’impresa include innanzitutto una diagnosi iniziale del problema, che verte sull’identificazione dei fattori che hanno provocato le difficoltà finanziarie, sull’identificazione dello stadio della crisi e sulla sua relativa valutazione. 

Viene poi steso il piano di azione, che prevede generalmente una gestione della liquidità a breve termine e dei problemi relativi al capitale circolante. 

L’intervento è inoltre volto a raggiungere un efficientamento dei costi, valutando attentamente priorità ed esigenze aziendali per scegliere e implementare le attività di riduzione dei costi, attraverso la progettazione e l’attuazione dei piani di efficientamento.

Il temporary manager può infine intervenire direttamente sul modello di business, ripensando i modelli operativi del core business, al fine di creare nuovo valore per l’azienda ed aumentare l’efficacia organizzativa attraverso una razionalizzazione delle risorse. 

 

TIM Management: anni di esperienza nel campo della ristrutturazione

A causa del deterioramento dei mercati, l’esigenza di interventi efficaci e tempestivi di turnaround è sempre più diffusa e, per questo, diventa fondamentale per le imprese trovare dei solidi punti di riferimento a cui richiedere supporto.

Con oltre 30 anni di attività sul campo, TIM Management ha accumulato esperienze significative e solide competenze nel risanamento e nel rilancio di aziende in difficoltà.

In base alle specifiche esigenze dell’organizzazione, interveniamo prontamente con le soluzioni più efficaci e con l’inserimento del manager più adatto per affrontare le sfide richieste dall’incarico in questione.