Il nostro team

La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Le principali sfide per il 2022 in termini di digitalizzazione dei processi

La pandemia ha definito e velocizzato per necessità l’introduzione del digitale nel lavoro. Il digitale si è integrato non solo al sistema produttivo, ma soprattutto ai flussi lavorativi e alla gestione documentale all’interno delle aziende, nello stesso tempo è diventato protagonista nel contatto con il cliente e nei processi di vendita. 

Sempre con maggiore frequenza è possibile incontrare termini come smart-working, cloud, e-commerce ed e-learning che non sono più una novità tra i lavoratori. Possiamo attribuire una buona parte delle ragioni di questo cambiamento alla pandemia globale Covid-19: ha accelerato questo processo, rendendo necessaria l’implementazione di questi strumenti, ma anche sottolineando l’importanza di un cambio dell’attitudine del management italiano. 

 

Digital Transformation: quanto effettivamente ha influito sul panorama aziendale italiano? 

Per rispondere a questa domanda è bene definire da cosa scaturisce la necessità di affrontare un processo di trasformazione: nel 2013 i sociologi Bradley e McDonald introducono il termine Social Organization che mai come ora può essere attualizzato ed utilizzato per definire la gestione organizzativa della community collaborativa (mass collaboration) che consente di generare innovazione e potenziare il business, valorizzando specificatamente le competenze del capitale umano, oltre a permettere di coinvolgere tutti gli stakeholder. Non è però sufficiente per le imprese approcciare il cambiamento solo in linea teorica, è sempre più necessario che anche il modello di governance cambi radicalmente.

Infatti, i dati del Rapporto realizzato dal Censis in collaborazione con il Centro Studi TIM sulla trasformazione digitale dell’Italia, evidenziano come le aziende italiane mostrino un chiaro ritardo sulle tematiche di innovazione digitale, in particolare rispetto ai competitors europei presi in analisi; ma i dati presentati mostrano anche una maggiore consapevolezza del fatto che l’Italia sta diventando sempre più competitiva sul mercato digitale. 

Per l’EC Country Report Italy, il nostro paese è al 25esimo posto a causa dei ridotti investimenti in digitalizzazione e innovazione, soprattutto da parte delle PMI.

Nonostante ciò, possiamo riscontrare che sia in Francia che in Germania, le due più importanti economie europee, meno del 60% delle imprese hanno dichiarato che l’introduzione dei social media all’interno della propria corporate è importante per il proprio business, e solo il 40% utilizza e-commerce per la vendita dei propri prodotti online, contro il 58% delle aziende made in Italy.

Tra i paesi presi in analisi, l’Italia e la Spagna, hanno la percentuale più alta di Digital Starters (22%), PMI sul mercato da non più di quattro anni, naturalmente predisposte a considerare  gli strumenti digitali fondamentali per la loro crescita. 

 

I cambiamenti nel mondo HR: come rispondono i responsabili delle risorse umane 

In alcune funzioni, più che in altre, la situazione difficile degli ultimi anni ha rappresentato un’occasione di aggiornamento per le aziende, soprattutto, come ci dicevamo, nella digitalizzazione dei processi. Tra le funzioni che hanno meglio profittato dei benefici della digitalizzazione sono in primo piano le Human Resources, e questo nonostante o forse proprio grazie al forte impatto che ha subito il mondo del lavoro dalla crisi pandemica. Ad esempio, secondo queste statistiche stilate dal Sole24Ore le risorse umane hanno scelto di  utilizzare i social network per diverse finalità, tra cui: 

  • 25% team building;
  • 26% onboarding;
  • 34% training;
  • 41% comunicazione aziendale;
  • 69% recruiting

In questo periodo di forte discontinuità diventa fondamentale il ruolo degli HR manager che devono saper guidare e supportare  uno stile di leadership orientato al cambiamento, che sappia incentivare la trasformazione dei ruoli e individuare figure propense al cambiamento e al miglioramento dei processi e dell’organizzazione. 

 

I tools a supporto delle strategie di recruiting  

Strumenti come Linkedin, o Breezy (per l’automatizzazione del processo di selezione), già utilizzati dai recruiter da diverso tempo, ma anche i più recenti software per la gestione dei video-curricula come Talentcube stanno portato notevoli vantaggi per la funzione HR: possono accelerare la gestione del processo di pre-screening, semplificare il recruiting e anche contribuire a rafforzare l’employer branding. Sono solo alcuni esempi dell’impatto della digital transformation sul ruolo dei professionisti della gestione delle risorse umane. 

 

In conclusione, le Risorse Umane nel nostro paese sono all’avanguardia e stanno entrando sempre di più nell’ottica di sfruttare i benefici della digitalizzazione, tramite l’utilizzo di strumenti altamente tecnologici e performanti; è un processo di trasformazione necessario per evolvere il proprio ruolo e potenziare l’organizzazione aziendale.. E’ un percorso virtuoso ma che può presentarsi difficile per i leader che non trovano all’interno dell’organizzazione le competenze necessarie al percorso di digital transformation; in questo caso può essere risolutivo rivolgersi a consulenti esperti che sappiano introdurre nell’organizzazione risorse già formate e in grado di portare rapidamente competenza ed esperienza.  L’ affidarsi a un Interim Manager esperto può essere la scelta più opportuna per r tradurre l’innovazione in risultati concreti per le aziende, per velocizzare i tempi e ottimizzare i processi, agendo a supporto delle risorse umane con l’obiettivo comune di potenziare e valorizzare il capitale umano e migliorare l’immagine aziendale.

ESG (Environmental, Social and Corporate Governance): quanto sono importanti per gli investitori?

Gli investimenti sostenibili e responsabili (SRI: Sustainable and Responsible Investments) conquistano uno spazio sempre più ampio nel mercato azionario grazie a investimenti destinati a generare un rendimento che, non solo sia finanziariamente soddisfacente, ma che integri anche l’attenzione verso l’ambiente, e le tematiche sociali come le pari opportunità e la corporate governance. Gli SRI vengono dunque gestiti da fondi ETF (Exchange-Traded Fund) che investono su aziende selezionate tra quelle impegnate regolarmente in tematiche di sostenibilità, ovvero che rispettino i criteri ESG.

 

Ma cosa sono gli ESG? 

Il concetto ha origine dall’approccio “Triple Bottom Line”, noto come “Persone, Pianeta e Profitti” (PPP): nasce negli anni ’90 e prevede che le aziende non debbano basare le proprie attività solo sulla generazione di “Profitti”, ma su ciascuna delle tre “P”. Questo concetto si è evoluto nei fattori ESG, che oggi sono il punto essenziale di scelta per gli investimenti degli SRI.

I fattori ESG (Environmental, Social e Governance)  si utilizzano per definire quei criteri possano essere impiegati in ambito economico per misurare e analizzare la sostenibilità di un investimento, ovvero vi è una valutazione delle imprese che va oltre gli obiettivi economici dell’impresa stessa. Questa misurazione, dunque, non viene effettuata solo da un punto di vista prettamente finanziario, ma tiene in considerazione anche aspetti di natura ambientale, sociale e di governance. 

Nello specifico: 

  • i criteri Environmental definiscono l’impegno che l’azienda dedica alle tematiche ambientali e di sostenibilità (es. sfruttamento di energie rinnovabili, lotta contro i cambiamenti climatici); 
  • i criteri Social valutano le modalità di valorizzazione degli individui all’interno dell’impresa (es. gestione del capitale umano, riduzione delle disuguaglianze sociali e di genere); 
  • i criteri di Governance rendono espliciti i valori legati alla modalità con cui l’azienda è amministrata (es. definizione dei ruoli, remunerazione manageriale). 

 

Una forte spinta dei fattori ESG durante la pandemia 

Forum per la Finanza Sostenibile e ALTIS dell’Università Cattolica del Sacro Cuore hanno verificato che le imprese impegnate da più tempo nei percorsi di reporting di sostenibilità traggono maggiori benefici anche dal punto di vista delle performance finanziarie. Inoltre, hanno anche messo in luce che il periodo nel quale questo effetto positivo si verificato con maggiore frequenza è quello della crisi provocata dalla pandemia: infatti nei primi tre mesi  del 2020 gli investitori hanno riscontrato difficoltà ad attenuare  l’impatto del blocco delle economie globali causato dall’esplosione del coronavirus, la cui conseguenza è stata il crollo dei mercati azionari globali. La pandemia ha spostato ancora più rapidamente l’attenzione dei mercati sull’importanza dei fattori ambientali, sociali e di governance (ESG), dal momento che è stato riscontrato che le aziende già attente alla gestione di questi rischi hanno affrontato meglio la crisi. Ad esempio tramite una gestione attenta e consapevole della filiera dei fornitori e l’attuazione di un piano a protezione del personale mirato a non perdere la continuità operativa. Oltre ai fattori legati alla pandemia, ci sono anche altri indicatori che spingono le aziende a sposare i valori di Corporate Social Responsibility, tra cui: bilancio di sostenibilità, miglioramento della propria corporate reputation e maggiore capacità di attirare clienti ed investitori.  

 

L’accesso preferenziale ai fondi ETF: preparare un reporting di sostenibilità è sufficiente? 

Alle aziende virtuose è consentito un accesso preferenziale a fondi e finanziamenti dedicati: come ad esempio i fondi passivi quotati in borsa, Exchange Traded Fund (ETF), che investono per sostenere i valori di queste imprese. Le criticità riscontrate nell’accesso a questi fondi sono riconducibili alle aziende che non producono concretamente dei risultati significativi rispetto alle tematiche a cui si dichiarano legate o alle aziende che operano solo con l’obiettivo di un miglioramento della propria corporate reputation. Queste aziende finiscono inevitabilmente per essere escluse dalla selezione per accedere ai fondi. È fondamentale difatti allinearsi agli obiettivi degli investitori, essere in grado di fornire dati ESG indipendenti e portare risultati concreti attraverso la rendicontazione di sostenibilità. Per fornire i dati di reporting ESG bisogna redigere appunto un documento di sostenibilità in linea con con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG) delle Nazioni Unite, fissati per il 2030. 

A tal proposito INVESCO ha creato uno strumento, ESG/Intel in grado di dare accesso ad un rating interno ed ad una classifica settoriale sul Global Industry Classification Standard. Lo strumento serve alla società che lo utilizza per definire quanto effettivamente sono influenzate dalle tematiche ESG e include: 

– 20 indicatori ESG a livello di fondo 

– 50 indicatori ESG a livello di singola entità

Le aziende però molto spesso non tengono una rendicontazione regolare e non dispongono delle risorse per rilevare tutti questi indicatori, infatti frequentemente Invesco è costretta a ricorrere all’analisi di fonti di dati alternative, per colmare il gap. 

 

Si può in conclusione definire un unico grande obiettivo che spinge gli investitori ad essere più coscienti nella decisione di investire su un’azienda: portare un impatto positivo sulle persone e sul pianeta che vada oltre le criticità e che si basi sui risultati reali.

L’organizzazione della tua azienda è in grado di gestire con efficacia le problematiche legate ai fattori ESG? Se così non fosse, la soluzione potrebbe essere quella di affidarsi a un Interim Manager esperto nell’implementazione del monitoraggio aziendale dei valori ESG.

TIM Management è in grado di supportare l’imprenditore e il manager nell’affrontare i temi legati alla sostenibilità, all’organizzazione e alla governance aziendale. Lo fa con partner di alto profilo, che hanno maturato una profonda esperienza nel settore e che possono in tempi rapidi colmare il gap e, allo stesso tempo, supportare la crescita delle competenze del management interno.

Come sta lavorando la tua azienda e come un manager può aiutarla

Che la gestione del lavoro in azienda stia andando sempre di più verso una modalità ibrida non è ormai una novità, ma quali sono i criteri con i quali attuarla? E soprattutto, qual’è la strategia migliore da intraprendere per il lungo periodo? 

 

La necessità di un approccio proattivo al cambiamento

La crisi sanitaria ha costretto la gran parte delle aziende a rivedere le modalità di gestione ed organizzazione del flusso lavorativo, spostando la gran parte delle attività in smartworking

Con l’allentamento delle restrizioni pandemiche, i leader aziendali assumono così grande rilevanza nel prendere le giuste decisioni su come ottenere una strategia efficace di gestione del lavoro da remoto. 

Se ad inizio 2020 infatti, il cambiamento era stato forzato e non previsto, ora le aziende hanno la possibilità di reagire proattivamente al cambiamento, al fine di individuare metodologie e strumenti più adatti e gestire al meglio il personale a distanza. 

Piuttosto che ritornare semplicemente alla “normalità”, le figure manageriali di alto profilo sono chiamate a pensare in maniera strategica per sfruttare al massimo le nuove modalità di lavoro.

 

Partire dal gusto equilibrio tra ufficio e remoto

Innanzitutto, il manager di competenza deve essere in grado di comprendere quale sia il giusto mix di lavoro a distanza per la propria organizzazione

Ci possono essere diversi fattori chiave che influenzano la scelta tra una modalità prevalentemente da remoto, ibrida o principalmente in ufficio. I principali sono:

  • Il livello di esperienza del personale: i nuovi dipendenti o quelli recentemente promossi hanno più facilmente necessità di un periodo iniziale in presenza, sia per acquisire le competenze implicite che possono essere assorbite più velocemente in ufficio, sia per costruire relazioni interpersonali. Nel caso di team esperti e consolidati, è bene in ogni caso organizzare incontri periodici, anche virtuali, sia in ottica di allineamento che di mantenimento degli scambi tra colleghi.
  • La natura delle attività lavorative: un ruolo fortemente collaborativo e di team richiede chiaramente un maggiore sforzo per essere operato prevalentemente da remoto, mentre una professione autonoma, che non necessita di coordinamento, è ideale per una modalità di lavoro svolta prevalentemente da remoto.
  • Le preferenze interne ed aziendali: è fondamentale tenere in considerazione anche le singole preferenze ed esigenze di ognuno per evitare malcontenti e relativi cali di performance. Inoltre, va considerato anche il posizionamento dell’azienda rispetto a soluzioni da remoto in termini di sostenibilità e risparmio.

 

Dalla metodologia alla strategia di lungo periodo

Una volta individuata e attuata la modalità più congrua alle diverse esigenze, è necessario però spostare il proprio orizzonte su un’ottica di lungo periodo e comprendere quale può essere la strategia più adatta per la propria azienda. 

Anche in questo caso, è possibile individuare tre aspetti cardine su cui un manager qualificato deve focalizzarsi:

  • Mantenere un sano clima lavorativo anche a distanza

Conservare la serenità e la salute fisica e mentale del personale che opera prevalentemente da remoto rappresenta una delle principali sfide legate allo smartworking. Riuscire a trovare soluzioni atte a prevenire possibili disagi diventa così fondamentale per le aziende.

  • Garantire una solida cultura aziendale

Man mano che il lavoro passa a modelli più ibridi, potrebbe essere necessario rafforzare la cultura interna dell’impresa, trasmettendo valori e principi fondanti. Le modalità possono essere varie: dalla costruzione di esperienze condivise a comunicazioni ed iniziative periodiche.

  • Massimizzare il coinvolgimento del personale

Il lavoro a distanza può generare un senso di isolamento e di scarsa partecipazione alle attività aziendali. Per questo, è importante mantenere costanti e regolari contatti con chi è in smartworking, ricorrendo a riunioni digitali di valore e condivise. Un manager può inoltre stabilire pratiche precise per la collaborazione in team, promuovendo un’identità comune e obiettivi chiari e condivisi. Anche i momenti tipici del lavoro in ufficio potrebbero essere mantenuti anche nel mondo digitale, come, ad esempio, la pausa caffè e la creazione di momenti di svago e discussione condivisi. 

Donne e temporary management: sfide e opportunità nel mercato italiano

Le aziende ripartono dalle soft skill

La classe dirigente, in Italia e negli altri Paesi, ha subito forti cambiamenti negli ultimi anni, sia in generale per l’evoluzione del mondo del lavoro sia in particolare per la difficile congiuntura economica che, con alterne vicende, a partire dal 2008 ha riguardato tutti i mercati più sviluppati. 

Se da un lato la crisi ha rappresentato uno stimolo per i manager verso l’acquisizione di nuove competenze e di nuovi stili di leadership – alle hard skill come quelle linguistiche, informatiche e tecniche si sono sempre più frequentemente affiancate le soft skill come la flessibilità, l’apertura mentale e la capacità di gestione della diversity – dall’altro è stata uno stimolo per le aziende verso il ricambio generazionale dei propri dirigenti e la valorizzazione di queste nuove competenze e questi nuovi stili. 

Dal punto di vista sociale, i manager si sono poi trovati tra l’incudine e il martello. 

La crescente incidenza della leva variabile sulla retribuzione, con l’obiettivo di incentivarli a lavorare per risultati e in una logica di breve termine, ha messo sempre più pressione e responsabilità sulle loro performance. 

Al contempo, la percezione da parte dell’opinione pubblica della figura dei manager – sia pubblici che privati – è decisamente peggiorata, anche a causa delle difficoltà economiche affrontate da milioni di persone.

In questo contesto, è oggi fondamentale per i dirigenti non solo aiutare le aziende ad agganciare la ripresa in maniera efficace ed efficiente, ma anche ricoprire un ruolo di guida all’interno della società.

 

I trend italiani

Il mercato del lavoro, in Italia, non permette ancora di gestire al meglio il collocamento delle figure manageriali. Molte PMI – la stragrande maggioranza del tessuto imprenditoriale del nostro Paese – fanno ancora fatica a comprendere le proprie esigenze. Vige inoltre, soprattutto nella generazione storica di imprenditori e CEO, un’immagine stereotipata del manager, a fronte di una crescente varietà di figure con caratteristiche personali e professionali diverse.

Due però le tendenze recenti che sembrano “correggere”, almeno in parte, questi difetti strutturali. 

1) Il costante e progressivo aumento della presenza femminile

2) Il sensibile aumento di manager assunti con contratti da libero professionista e dei temporary manager

Partiamo dalla prima tendenza.

Secondo l’ultimo Rapporto Donne ManagerItalia, a partire proprio dal 2008, c’è stata una crescita del 49% delle donne manager in Italia, a fronte di un calo del 10% degli uomini. I numeri complessivi sono ancora bassi –  il 18,3% del totale, secondo i dati dell’Inps – ma è confortante il trend tra le generazioni più giovani: si passa al 28% tra le under 40 e al 32,3% tra le under 35. Il fenomeno è più avanzato nelle regioni con una maggior presenza di aziende di grandi dimensioni – come Lombardia e Lazio – e il vero fiore all’occhiello è il settore dei dirigenti privati, in particolare quello del terziario (con la città di Milano come capofila).

Nell’epoca post-pandemia, ci sarà probabilmente sempre più bisogno di incentivare la diversity nel management, anche nell’ottica di una produttività più smart, in grado di coniugare gli obiettivi di business delle aziende con una visione del mondo rinnovata e più attenta ai temi sociali e alla sostenibilità. 

 

Management al femminile tra realtà e aspettative

E qui entra in gioco la seconda tendenza, quella del temporary management.

Il punto di arrivo di una vera e propria rivoluzione nelle modalità di lavoro, figlia del digitale e dell’applicazione di metodologie come l’Agile, che permette ad organizzazioni grandi e piccole di applicare pensiero strategico e velocità di esecuzione ricorrendo a professionisti esterni. 

Se finora il Temporary Manager è stata una professione tipicamente maschile, soprattutto per motivi anagrafici, si sta assistendo anche in quest’ambito a una lenta inversione di tendenza. Un maggior equilibrio tra i generi – a parità di stipendio, si auspica – sarebbe d’aiuto non solo per le professioniste, ma anche per le stesse aziende. Ci sono molti studi, infatti, che mettono in evidenza i vantaggi di un manager donna: sensibilità nel percepire le sfumature nella cultura aziendale, capacità di comunicazione, abilità nel costruire relazioni e nel fare rete. Proprio quelle competenze che la crisi degli ultimi anni ha reso sempre più centrali.

Un ostacolo da superare, a questo scopo, è consentire alle donne Temporary Manager di bilanciare gli impegni professionali con quelli personali, facendo in modo che la famiglia non diventi un ostacolo alla loro carriera e all’espressione del loro potenziale. Un problema che però riguarda l’intera società e tutti i settori lavorativi. 

In TIM Management la presenza di donne manager è in aumento rispetto al passato, e per i prossimi anni puntiamo a un equilibrio sempre maggiore. Il nostro obiettivo è di fornire le condizioni necessarie affinché le Temporary Manager possano trovare le aziende più adatte con cui lavorare, aiutandole tramite le loro hard e soft skill.

Il Valore aggiunto di un Interim Manager

Una delle tante lezioni apprese dalla pandemia è senza dubbio la grande imprevedibilità ed incertezza del mercato odierno, che obbligano le imprese ad essere costantemente preparate a possibili imprevisti e cambiamenti di rotta.

Proprio per questo, i consigli di amministrazione e il management di numerose aziende hanno risposto alla pandemia con maggiore intensità di lavoro e collaborando nella gestione delle crisi e nella risposta alle emergenze.

Secondo un recente sondaggio, il 69% dei dirigenti d’azienda afferma che i cambiamenti più evidenti nelle azioni intraprese per colmare le lacune del personale riguardano una maggiore attenzione alla costruzione delle competenze, seguita dalla ridistribuzione di queste ultime (45%) e dall’assunzione di nuovo personale (42%). In generale, per avere successo durante e dopo la pandemia, le aziende hanno bisogno di un nuovo set di skill, non solo tecniche ma anche sociali, emotive e cognitive. (McKinsey)

La figura del manager ad interim acquisisce quindi sempre più rilievo nel panorama aziendale, italiano e internazionale, rappresentando un grande valore aggiunto per le imprese che decidono di affidarsi a risorse manageriali di alto profilo. 

Esistono diversi vantaggi che le aziende possono trarre dall’acquisizione di un temporary manager qualificato. Questi elementi di valore possono essere riassunti in tre macro-aree.

  1. Migliori risultati in un minor lasso di tempo

Un temporary manager focalizza il proprio lavoro sugli obiettivi aziendali prefissati e sulla scadenza di questi ultimi. Un buon manager ad interim si assicura innanzitutto che il brief iniziale sia chiaro e ben definito. Inoltre, è per lui fondamentale accertarsi di avere gli strumenti necessari per trasformare gli obiettivi in risultati concreti, rispettando i limiti temporali prefissati. 

Dato l’elevata  expertise del manager, le imprese hanno così la possibilità di affidarsi a un professionista altamente qualificato, in grado di gestire sfide già affrontate, e che ha già avuto occasione e tempo per comprendere le modalità migliori per superare gli imprevisti.

In questo modo, per l’impresa si riducono drasticamente i tempi necessari a trovare il giusto metodo e gli strumenti più efficaci a superare cambiamenti ed eventi complessi. 

  1. Maggiore stabilità dei periodi di cambiamento

Il tempo non è però l’unica variabile di risparmio per un’impresa che si affida a un temporary manager. Un altro contributo fondamentale di un manager ad interim è la stabilità offerta nei periodi di cambiamento o di transizione all’interno di un’organizzazione. Secondo un report di Harvard, la partenza di un dirigente può essere catastrofica per un’azienda, soprattutto per i dipendenti. Può infatti generare un effetto a catena con un grande impatto sul morale complessivo e, di conseguenza, sulla produttività. 

La stabilità garantita dall’assunzione di un temporary manager – grazie al suo bagaglio di esperienza e di risorse necessaria a calmare l’ambiente – porta quindi dei benefici al morale e alla produttività.

Il coinvolgimento di un manager ad interim rappresenta così un ulteriore spinta a raggiungere gli obiettivi minimizzando i costi per l’impresa.

  1. Valorizzazione dell’ecosistema aziendale

Meno misurabile – ma indubbiamente fondamentale – è il valore relazionale e culturale che un manager ad interim è in grado di apportare all’organizzazione, non solo in termini economici e temporali. La grande esperienza di un temporary manager è infatti un’importante occasione di crescita e di confronto per l’azienda e il suo management interno, che ha la possibilità di assorbire know-how e conoscenze specifiche nel settore di competenza del manager ad interim.

Inoltre, una figura esterna all’ecosistema aziendale permette di implementare una visione più lucida dell’organizzazione ed è in grado di individuare rapidamente le criticità, indicando poi in maniera oggettiva le migliori soluzioni per attuare il cambiamento.

Infine, l’azienda trae valore anche dal network offerto dallo stesso manager ad interim. Quest’ultimo, infatti, consolida negli anni un’ampia rete di relazioni che possono rivelarsi particolarmente interessanti nel momento in cui partecipa al cambiamento aziendale e condivide aggiornamenti e risultati sui propri canali digitali come Facebook, Twitter e Linkedin. 

In conclusione, il manager ad interim è ad oggi una figura chiave non solo per i risultati evidenti che è in grado di portare in termini di business, ma anche per le sue soft skills che aggiungono valore al servizio di temporary management.

TIM Management è in grado di supportare l’imprenditore e i suoi advisor nelle operazioni di restructuring e turnaround, con partner di alto profilo che hanno maturato una profonda esperienza specifica in materia. 

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