Il nostro team

La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Come sta lavorando la tua azienda e come un manager può aiutarla

Che la gestione del lavoro in azienda stia andando sempre di più verso una modalità ibrida non è ormai una novità, ma quali sono i criteri con i quali attuarla? E soprattutto, qual’è la strategia migliore da intraprendere per il lungo periodo? 

 

La necessità di un approccio proattivo al cambiamento

La crisi sanitaria ha costretto la gran parte delle aziende a rivedere le modalità di gestione ed organizzazione del flusso lavorativo, spostando la gran parte delle attività in smartworking

Con l’allentamento delle restrizioni pandemiche, i leader aziendali assumono così grande rilevanza nel prendere le giuste decisioni su come ottenere una strategia efficace di gestione del lavoro da remoto. 

Se ad inizio 2020 infatti, il cambiamento era stato forzato e non previsto, ora le aziende hanno la possibilità di reagire proattivamente al cambiamento, al fine di individuare metodologie e strumenti più adatti e gestire al meglio il personale a distanza. 

Piuttosto che ritornare semplicemente alla “normalità”, le figure manageriali di alto profilo sono chiamate a pensare in maniera strategica per sfruttare al massimo le nuove modalità di lavoro.

 

Partire dal gusto equilibrio tra ufficio e remoto

Innanzitutto, il manager di competenza deve essere in grado di comprendere quale sia il giusto mix di lavoro a distanza per la propria organizzazione

Ci possono essere diversi fattori chiave che influenzano la scelta tra una modalità prevalentemente da remoto, ibrida o principalmente in ufficio. I principali sono:

  • Il livello di esperienza del personale: i nuovi dipendenti o quelli recentemente promossi hanno più facilmente necessità di un periodo iniziale in presenza, sia per acquisire le competenze implicite che possono essere assorbite più velocemente in ufficio, sia per costruire relazioni interpersonali. Nel caso di team esperti e consolidati, è bene in ogni caso organizzare incontri periodici, anche virtuali, sia in ottica di allineamento che di mantenimento degli scambi tra colleghi.
  • La natura delle attività lavorative: un ruolo fortemente collaborativo e di team richiede chiaramente un maggiore sforzo per essere operato prevalentemente da remoto, mentre una professione autonoma, che non necessita di coordinamento, è ideale per una modalità di lavoro svolta prevalentemente da remoto.
  • Le preferenze interne ed aziendali: è fondamentale tenere in considerazione anche le singole preferenze ed esigenze di ognuno per evitare malcontenti e relativi cali di performance. Inoltre, va considerato anche il posizionamento dell’azienda rispetto a soluzioni da remoto in termini di sostenibilità e risparmio.

 

Dalla metodologia alla strategia di lungo periodo

Una volta individuata e attuata la modalità più congrua alle diverse esigenze, è necessario però spostare il proprio orizzonte su un’ottica di lungo periodo e comprendere quale può essere la strategia più adatta per la propria azienda. 

Anche in questo caso, è possibile individuare tre aspetti cardine su cui un manager qualificato deve focalizzarsi:

  • Mantenere un sano clima lavorativo anche a distanza

Conservare la serenità e la salute fisica e mentale del personale che opera prevalentemente da remoto rappresenta una delle principali sfide legate allo smartworking. Riuscire a trovare soluzioni atte a prevenire possibili disagi diventa così fondamentale per le aziende.

  • Garantire una solida cultura aziendale

Man mano che il lavoro passa a modelli più ibridi, potrebbe essere necessario rafforzare la cultura interna dell’impresa, trasmettendo valori e principi fondanti. Le modalità possono essere varie: dalla costruzione di esperienze condivise a comunicazioni ed iniziative periodiche.

  • Massimizzare il coinvolgimento del personale

Il lavoro a distanza può generare un senso di isolamento e di scarsa partecipazione alle attività aziendali. Per questo, è importante mantenere costanti e regolari contatti con chi è in smartworking, ricorrendo a riunioni digitali di valore e condivise. Un manager può inoltre stabilire pratiche precise per la collaborazione in team, promuovendo un’identità comune e obiettivi chiari e condivisi. Anche i momenti tipici del lavoro in ufficio potrebbero essere mantenuti anche nel mondo digitale, come, ad esempio, la pausa caffè e la creazione di momenti di svago e discussione condivisi. 

Donne e temporary management: sfide e opportunità nel mercato italiano

Le aziende ripartono dalle soft skill

La classe dirigente, in Italia e negli altri Paesi, ha subito forti cambiamenti negli ultimi anni, sia in generale per l’evoluzione del mondo del lavoro sia in particolare per la difficile congiuntura economica che, con alterne vicende, a partire dal 2008 ha riguardato tutti i mercati più sviluppati. 

Se da un lato la crisi ha rappresentato uno stimolo per i manager verso l’acquisizione di nuove competenze e di nuovi stili di leadership – alle hard skill come quelle linguistiche, informatiche e tecniche si sono sempre più frequentemente affiancate le soft skill come la flessibilità, l’apertura mentale e la capacità di gestione della diversity – dall’altro è stata uno stimolo per le aziende verso il ricambio generazionale dei propri dirigenti e la valorizzazione di queste nuove competenze e questi nuovi stili. 

Dal punto di vista sociale, i manager si sono poi trovati tra l’incudine e il martello. 

La crescente incidenza della leva variabile sulla retribuzione, con l’obiettivo di incentivarli a lavorare per risultati e in una logica di breve termine, ha messo sempre più pressione e responsabilità sulle loro performance. 

Al contempo, la percezione da parte dell’opinione pubblica della figura dei manager – sia pubblici che privati – è decisamente peggiorata, anche a causa delle difficoltà economiche affrontate da milioni di persone.

In questo contesto, è oggi fondamentale per i dirigenti non solo aiutare le aziende ad agganciare la ripresa in maniera efficace ed efficiente, ma anche ricoprire un ruolo di guida all’interno della società.

 

I trend italiani

Il mercato del lavoro, in Italia, non permette ancora di gestire al meglio il collocamento delle figure manageriali. Molte PMI – la stragrande maggioranza del tessuto imprenditoriale del nostro Paese – fanno ancora fatica a comprendere le proprie esigenze. Vige inoltre, soprattutto nella generazione storica di imprenditori e CEO, un’immagine stereotipata del manager, a fronte di una crescente varietà di figure con caratteristiche personali e professionali diverse.

Due però le tendenze recenti che sembrano “correggere”, almeno in parte, questi difetti strutturali. 

1) Il costante e progressivo aumento della presenza femminile

2) Il sensibile aumento di manager assunti con contratti da libero professionista e dei temporary manager

Partiamo dalla prima tendenza.

Secondo l’ultimo Rapporto Donne ManagerItalia, a partire proprio dal 2008, c’è stata una crescita del 49% delle donne manager in Italia, a fronte di un calo del 10% degli uomini. I numeri complessivi sono ancora bassi –  il 18,3% del totale, secondo i dati dell’Inps – ma è confortante il trend tra le generazioni più giovani: si passa al 28% tra le under 40 e al 32,3% tra le under 35. Il fenomeno è più avanzato nelle regioni con una maggior presenza di aziende di grandi dimensioni – come Lombardia e Lazio – e il vero fiore all’occhiello è il settore dei dirigenti privati, in particolare quello del terziario (con la città di Milano come capofila).

Nell’epoca post-pandemia, ci sarà probabilmente sempre più bisogno di incentivare la diversity nel management, anche nell’ottica di una produttività più smart, in grado di coniugare gli obiettivi di business delle aziende con una visione del mondo rinnovata e più attenta ai temi sociali e alla sostenibilità. 

 

Management al femminile tra realtà e aspettative

E qui entra in gioco la seconda tendenza, quella del temporary management.

Il punto di arrivo di una vera e propria rivoluzione nelle modalità di lavoro, figlia del digitale e dell’applicazione di metodologie come l’Agile, che permette ad organizzazioni grandi e piccole di applicare pensiero strategico e velocità di esecuzione ricorrendo a professionisti esterni. 

Se finora il Temporary Manager è stata una professione tipicamente maschile, soprattutto per motivi anagrafici, si sta assistendo anche in quest’ambito a una lenta inversione di tendenza. Un maggior equilibrio tra i generi – a parità di stipendio, si auspica – sarebbe d’aiuto non solo per le professioniste, ma anche per le stesse aziende. Ci sono molti studi, infatti, che mettono in evidenza i vantaggi di un manager donna: sensibilità nel percepire le sfumature nella cultura aziendale, capacità di comunicazione, abilità nel costruire relazioni e nel fare rete. Proprio quelle competenze che la crisi degli ultimi anni ha reso sempre più centrali.

Un ostacolo da superare, a questo scopo, è consentire alle donne Temporary Manager di bilanciare gli impegni professionali con quelli personali, facendo in modo che la famiglia non diventi un ostacolo alla loro carriera e all’espressione del loro potenziale. Un problema che però riguarda l’intera società e tutti i settori lavorativi. 

In TIM Management la presenza di donne manager è in aumento rispetto al passato, e per i prossimi anni puntiamo a un equilibrio sempre maggiore. Il nostro obiettivo è di fornire le condizioni necessarie affinché le Temporary Manager possano trovare le aziende più adatte con cui lavorare, aiutandole tramite le loro hard e soft skill.

Il Valore aggiunto di un Interim Manager

Una delle tante lezioni apprese dalla pandemia è senza dubbio la grande imprevedibilità ed incertezza del mercato odierno, che obbligano le imprese ad essere costantemente preparate a possibili imprevisti e cambiamenti di rotta.

Proprio per questo, i consigli di amministrazione e il management di numerose aziende hanno risposto alla pandemia con maggiore intensità di lavoro e collaborando nella gestione delle crisi e nella risposta alle emergenze.

Secondo un recente sondaggio, il 69% dei dirigenti d’azienda afferma che i cambiamenti più evidenti nelle azioni intraprese per colmare le lacune del personale riguardano una maggiore attenzione alla costruzione delle competenze, seguita dalla ridistribuzione di queste ultime (45%) e dall’assunzione di nuovo personale (42%). In generale, per avere successo durante e dopo la pandemia, le aziende hanno bisogno di un nuovo set di skill, non solo tecniche ma anche sociali, emotive e cognitive. (McKinsey)

La figura del manager ad interim acquisisce quindi sempre più rilievo nel panorama aziendale, italiano e internazionale, rappresentando un grande valore aggiunto per le imprese che decidono di affidarsi a risorse manageriali di alto profilo. 

Esistono diversi vantaggi che le aziende possono trarre dall’acquisizione di un temporary manager qualificato. Questi elementi di valore possono essere riassunti in tre macro-aree.

  1. Migliori risultati in un minor lasso di tempo

Un temporary manager focalizza il proprio lavoro sugli obiettivi aziendali prefissati e sulla scadenza di questi ultimi. Un buon manager ad interim si assicura innanzitutto che il brief iniziale sia chiaro e ben definito. Inoltre, è per lui fondamentale accertarsi di avere gli strumenti necessari per trasformare gli obiettivi in risultati concreti, rispettando i limiti temporali prefissati. 

Dato l’elevata  expertise del manager, le imprese hanno così la possibilità di affidarsi a un professionista altamente qualificato, in grado di gestire sfide già affrontate, e che ha già avuto occasione e tempo per comprendere le modalità migliori per superare gli imprevisti.

In questo modo, per l’impresa si riducono drasticamente i tempi necessari a trovare il giusto metodo e gli strumenti più efficaci a superare cambiamenti ed eventi complessi. 

  1. Maggiore stabilità dei periodi di cambiamento

Il tempo non è però l’unica variabile di risparmio per un’impresa che si affida a un temporary manager. Un altro contributo fondamentale di un manager ad interim è la stabilità offerta nei periodi di cambiamento o di transizione all’interno di un’organizzazione. Secondo un report di Harvard, la partenza di un dirigente può essere catastrofica per un’azienda, soprattutto per i dipendenti. Può infatti generare un effetto a catena con un grande impatto sul morale complessivo e, di conseguenza, sulla produttività. 

La stabilità garantita dall’assunzione di un temporary manager – grazie al suo bagaglio di esperienza e di risorse necessaria a calmare l’ambiente – porta quindi dei benefici al morale e alla produttività.

Il coinvolgimento di un manager ad interim rappresenta così un ulteriore spinta a raggiungere gli obiettivi minimizzando i costi per l’impresa.

  1. Valorizzazione dell’ecosistema aziendale

Meno misurabile – ma indubbiamente fondamentale – è il valore relazionale e culturale che un manager ad interim è in grado di apportare all’organizzazione, non solo in termini economici e temporali. La grande esperienza di un temporary manager è infatti un’importante occasione di crescita e di confronto per l’azienda e il suo management interno, che ha la possibilità di assorbire know-how e conoscenze specifiche nel settore di competenza del manager ad interim.

Inoltre, una figura esterna all’ecosistema aziendale permette di implementare una visione più lucida dell’organizzazione ed è in grado di individuare rapidamente le criticità, indicando poi in maniera oggettiva le migliori soluzioni per attuare il cambiamento.

Infine, l’azienda trae valore anche dal network offerto dallo stesso manager ad interim. Quest’ultimo, infatti, consolida negli anni un’ampia rete di relazioni che possono rivelarsi particolarmente interessanti nel momento in cui partecipa al cambiamento aziendale e condivide aggiornamenti e risultati sui propri canali digitali come Facebook, Twitter e Linkedin. 

In conclusione, il manager ad interim è ad oggi una figura chiave non solo per i risultati evidenti che è in grado di portare in termini di business, ma anche per le sue soft skills che aggiungono valore al servizio di temporary management.

TIM Management è in grado di supportare l’imprenditore e i suoi advisor nelle operazioni di restructuring e turnaround, con partner di alto profilo che hanno maturato una profonda esperienza specifica in materia. 

Contattaci per un approfondimento.

Risanare le imprese in difficoltà dal piano industriale al turnaround

Una tra le cose più importanti per raggiungere e conservare  il successo di un’impresa è il saper valutare lo stato di salute dell’azienda e individuare rapidamente quali sono le aree e le funzioni su cui intervenire con la massima priorità.

Come per le persone, anche per le aziende è fondamentale sottoporsi a un “check up” periodico, soprattutto in momenti come quelli che stiamo affrontando, caratterizzati da forte discontinuità e andamento di mercato poco prevedibile. 

Se la propria impresa entra in crisi, e questo recentemente accade sempre più spesso, bisogna adottare velocemente un piano di risanamento aziendale e dotarsi di tutte le risorse necessaria ad affrontare con successo la situazione.

ll turnaround spesso implica una vera e propria ristrutturazione aziendale e deve essere sempre accompagnato da un’attenta analisi dei punti di forza e debolezza, per capire dove e come intervenire e quali sono le priorità degli interventi. Consiste nel risanamento dell’impresa e nella ristrutturazione dei suoi debiti, attraverso l’attuazione di un insieme di azioni gestionali volte ad arrestare il declino dell’azienda. Bisogna innanzitutto valutare l’opportunità̀ del turnaround  analizzando con attenzione e profondità performance del periodo precedente, cercando di indentificare i driver per migliorarle:

  1. diagnosi prima fase
  2. individuazione dei sintomi della crisi
  3. diagnosi seconda fase
  4. scelta della strategia (turnaround)

Una prima fase di diagnosi consiste nell’individuazione delle cause principali della crisi:

– analisi della situazione economico-finanziaria

– scelta dei clienti sui quali investire (vecchi/nuovi) 

– costi da sostenere per strappare i clienti ai rivali

 

Successivamente si procede ad analizzare i sintomi della crisi, quali:

  • Rapida diminuzione dei profitti operativi
  • Riduzione notevole della liquidità
  • Riduzione delle quote di mercato da 12-24 mesi
  • Demotivazione dei collaboratori
  • Abbandono dei manager migliori
  • Peggioramento qualità dei prodotti
  • Aumento delle scorte
  • Contrazione della R&S, del lancio di nuovi prodotti e delle spese di marketing
  • Capacità operativa utilizzata meno del 60%

 

In una seconda fase di diagnosi ci si impegna a valutare:

  1. le condizioni del settore (redditività, attrattività) 
  2. la capacità di rilancio dell’impresa

 

Per concludere infine con la scelta della strategia di turnaround. 

Le fasi e i alcuni dei principi applicabili alle situazioni di turnaround sono:

  • “Fermare l’emorragia”: ad esempio cogliere i vantaggi immediati derivanti dalla cessazione di una produzione o di una linea di prodotti che perde significativamente fatturato o brucia cash flow velocemente.
  • Cash management: per il controllo del cash flow è importante che le spese di un certo ammontare siano autorizzate dal responsabile del turnaround.
  • Accumulare dati: raccogliere informazioni e attivare un sistema articolato per il monitoraggio dei KPI principali.
  • Stabilire chi guida: scegliere se introdurre una nuova leadership o consentire a chi ha subito il declino di mantenere la guida, riorientandone i comportamenti.
  • Valutare la capacità operativa: ovvero porsi due domande fondamentali sull’innovazione, necessarie per attivare la possibilità di per rilanciare i ricavi con nuovi prodotti:
  • a)  la capacità produttiva è adeguatamente utilizzata o c’è ancora
    spazio per nuovi prodotti?
  • b)  se c’è, come implementare la produzione dei nuovi prodotti senza intaccare l’operatività degli esistenti?
  • Se le risposte sono positive si può decidere di aumentare il fatturato e auspicabilmente la redditività̀ con un investimento minimo tramite nello sviluppo di nuovi prodotti

 

Il processo di turnaround si deve avviare solo nel convincimento che il settore non sia condannato a un declino inesorabile, oppure che, anche in una fase di declino, l’impresa possa conquistare quote di mercato e mantenere comunque una buona redditività̀.

 

Il turnaround deve garantire un recupero sostenibile nel tempo, che può essere stabilito sulla base delle seguenti considerazioni:

 

  • L’azienda è in grado di generare nel tempo un livello di redditività adeguata e sostenibile.
  • L’azienda si è posizionata, o ha posto le premesse per farlo, con un vantaggio competitivo difendibile, o di portafoglio prodotti, o con una struttura di costi di produzione o teconlogie proprietarie, tali da impedire l’accesso alla concorrenza a prezzi competitivi, o, infine, di barriere all’entrata basate su economie di scala.
  • L’azienda presenta una strategia difendibile e realistica, assistita da un management competente ed esperto.

L’intervento di turnaround è un processo altamente strutturato che deve tenere in considerazione i complessi rapporti con gli stakeholders interni ed esterni all’azienda in crisi, con l’obiettivo di:

  • Assicurare una continuità a breve termine del business.
  • Intervenire sui fattori critici strutturali e non solo sui loro sintomi più evidenti.
  • Procedere con approccio sufficientemente olistico e cioè tale da risolvere le aree problematiche per quanto possibile in maniera coerente tra di loro.
  • Porre le basi per un veloce recupero di una situazione economica sostenibile per l’azienda e per il successivo rilancio competitivo.

 

Considerando che, come evidenziato in una ricerca di Gething, l’84% delle aziende in crisi dimostra di avere un management inadeguato, e che questo è un fattore ancora più critico per le aziende di dimensioni limitate e operanti nei settori tradizionali, un turnaround di successo dovrebbe prevedere, nella stragrande maggioranza dei casi l’intervento di un Turnaround Manager (TM) con esperienza specifica di gestione della crisi. Molto spesso al Turnaround Manager è opportuno affiancare una squadra di Interim Manager per le funzioni chiave, che aiutino a gestire rapidamente la crisi e ad adeguare le competenze del management interno dell’azienda. 

TIM Management affianca gli imprenditori italiani da più di trent’anni, supportando la crescita aziendale e aiutando l’organizzazione a gestire il cambiamento.