Un contesto lavorativo psicologicamente sicuro è un elemento cruciale per il benessere dei dipendenti e per il successo dell’azienda. Negli ultimi anni è cresciuta sempre più la consapevolezza di dover garantire ai lavoratori un ambiente in cui si sentano sicuri, supportati e liberi di esprimere sé stessi senza timori.

 

La sicurezza psicologica è definita come la percezione individuale di essere in grado di esprimere opinioni, fare domande, proporre nuove idee e assumersi i relativi rischi, senza paura di conseguenze negative per la propria carriera o per il proprio status all’interno dell’organizzazione. In un ambiente psicologicamente sicuro i dipendenti si sentono liberi di condividere pensieri ed emozioni, senza il timore di essere giudicati o penalizzati.

Già un decennio fa, il “Progetto Aristotele”, un’indagine condotta da Google per individuare i fattori determinanti per il successo dell’azienda, ha enfatizzato la sua importanza, posizionandola al primo posto della  lista dei fattori in grado di incidere sulle performance aziendali. Nuove ricerche di Boston Consulting Group evidenziano come sia strettamente correlata a tematiche che riguardano la diversità e l’inclusione: la sicurezza psicologica consente a gruppi eterogenei e generalmente a rischio di discriminazione (donne, persone di colore, membri della comunità LGBTQ+, persone con disabilità e persone provenienti da contesti economicamente svantaggiati) di raggiungere gli stessi livelli di soddisfazione dei loro colleghi che non devono confrontarsi con le stesse sfide.

Quindi, in che modo le aziende possono contribuire a  creare un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro?

 

La soluzione è la leadership empatica

La leadership empatica è un metodo che si basa sulla comprensione e sulla condivisione delle emozioni dei dipendenti. I leader empatici dimostrano una consapevolezza delle esigenze e delle sfide individuali dei loro collaboratori, facendo in modo che si sentano ascoltati e supportati. Questo approccio è fondamentale per promuovere la sicurezza psicologica, poiché instaura un clima di fiducia reciproca.

Si tratta di una strategia che consente di sbloccare il pieno valore delle ambizioni dei lavoratori, aumentandone la felicità e la motivazione, stimolando l’innovazione e la creatività del team ed eliminando il rischio di attrito tra i gruppi più eterogenei.

Il primo passo verso la sicurezza psicologica è raggiungere la convinzione condivisa che sia possibile esprimere la propria individualità, senza paura di essere biasimati o criticati. Il raggiungimento di questo delicato equilibrio richiede una combinazione di politiche e linee guida, nonché una cultura basata sul rispetto e sull’empatia.

La vera sfida consiste nel superare alcuni stereotipi molto diffusi su questo argomento: non è corretto, ad esempio, evitare i conflitti, così come è sbagliato pensare che solamente i team in difficoltà ne possano trarre vantaggio. Tutte le organizzazioni possono trarre giovamento da un ambiente lavorativo psicologicamente ed emotivamente sicuro, considerato il suo comprovato impatto positivo sulla creatività e sui risultati.

I dati mostrano che, quando i leader adottano uno stile di leadership empatico, le performance delle loro risorse aumentano in maniera considerevole in termini di motivazione, di pari passo con la loro felicità: si sentono valorizzati, rispettati e stimolati a esprimere il loro pieno potenziale. Solo il 3% dei lavoratori è a rischio di licenziamento quando la sicurezza psicologica è elevata, rispetto al 12% di quelli con i livelli di sicurezza più bassi.

Quando questa viene a mancare, i membri dei gruppi con maggiore diversità hanno un rischio di attrito esponenzialmente più elevato rispetto agli altri. Ciò è vero, ad esempio, per il 18% dei dipendenti LGBTQ+, rispetto al 12% degli eterosessuali e dei cisgender. Nelle situazioni ottimali, invece, il divario si restringe: il rischio di contrasto è uniformemente basso (3%) per tutti.

 

I leader empatici affrontano i loro team con una mentalità di apertura, che favorisce la crescita personale e l’autenticità, mentre istituiscono processi di gestione aziendale che introducono la sicurezza psicologica nelle pratiche quotidiane, come:

 

Riservare del tempo per la condivisione

All’inizio delle riunioni, è possibile destinare alcuni minuti che danno modo ai dipendenti di condividere le loro esperienze recenti: qualcosa di nuovo che hanno imparato, un’attività del weekend o qualcosa di personale dalla loro vita. Questa pratica permette alle persone di interagire l’una con l’altra prima come esseri umani e successivamente come membri di un’organizzazione aziendale. 

 

Stimolare riflessione e autoanalisi

Bisogna fornire ai membri del team l’opportunità di riflettere sull’andamento del lavoro, prendere consapevolezza degli aspetti positivi e lasciare uno spazio dedicato a suggerire approcci per migliorare ciò che non funziona.

 

Praticare un ascolto attivo

I leader devono dimostrare un interesse genuino per le preoccupazioni e le idee dei dipendenti, rispettando le loro prospettive e rispondendo sempre in modo costruttivo ai loro stimoli.

 

Essere aperti e autentici

La condivisione aperta da parte dei leader dei propri errori e delle lezioni apprese consente alle risorse di esprimere più liberamente le proprie idee, senza timore di giudizio o imbarazzo. La rivelazione della vulnerabilità dei leader favorisce la creazione di un senso di vicinanza e contribuisce ad alleviare la tensione.

 

Valutare le idee, non le persone

Nella restituzione di un feedback, sarebbe opportuno assicurarsi che qualsiasi osservazione negativa si concentri sulla sostanza del lavoro, non sulla persona che lo ha svolto. Il riscontro dovrebbe essere orientato al miglioramento e alla crescita, piuttosto che essere punitivo e aggressivo nella critica. È altresì essenziale riconoscere ai dipendenti il loro contributo al processo, anche quando il risultato desiderato non viene raggiunto al primo tentativo.

 

Favorire la cultura del confronto

È cruciale che tutti possano sentirsi liberi di mettere in discussione le proprie idee e quelle degli altri, anche quando questo può generare un conflitto. Il dibattito, sempre quando sia aperto e costruttivo, può infatti incoraggiare livelli più profondi di comprensione e fiducia e portare alla luce gli eventuali problemi, prima che diventino più gravi.

 

Considerare il contesto culturale

I dipendenti possono provenire da culture diverse, per cui non tutti hanno lo stesso livello di confidenza nel condividere i propri ppensieri e sentimenti. I leader non possono forzare le persone ad aprirsi, anzi non dovrebbero nemmeno provarci. Al contrario, la scelta migliore è sempre la ricerca di spazi e momenti adatti alla condivisione, nei quali le risorse possano esprimersi liberamente, ma solo quando e se si sentono a loro agio.

 

Dare importanza al benessere

I leader empatici adottano sempre un approccio rispettoso nei riguardi del benessere generale dei propri collaboratori. Questo include la comprensione delle sfide personali che le risorse devono affrontare nell’ambiente di lavoro e la promozione di un equilibrio sano tra vita professionale e privata.

 

Anche se le aziende stanno compiendo sforzi considerevoli per reclutare una forza lavoro quanto più diversificata possibile, molti di questi nuovi assunti  potrebbero non sentirsi completamente inclusi, apprezzati e valorizzati. Favorire la sicurezza psicologica richiede impegno e i leader devono cercare di adottare prospettive diverse per la gestione dei collaboratori e affrontare consapevolmente eventuali tensioni che possono sorgere. 

La leadership empatica è lo strumento che permette di far emergere ogni singola voce e personalità. Un ambiente scevro da condizionamenti e limitazioni consente, non solo, di migliorare le performance finanziarie, ma anche di mantenere la promessa di costruire luoghi di lavoro equi, giusti e inclusivi.

Investire nella creazione di un contesto che promuova la sicurezza psicologica e incoraggi la leadership empatica non solo migliorerà il benessere dei dipendenti, ma aumenterà anche la produttività e la soddisfazione complessiva dell’organizzazione. I leader del futuro saranno quelli che sono in grado di abbracciare e fare propri questi principi, coltivando un clima di fiducia, rispetto reciproco e crescita collettiva.

 

In questo contesto, la rete di interim manager esperti e qualificati di TIM Management può giocare un ruolo chiave nel promuovere una cultura aziendale che valorizzi la sicurezza psicologica e favorisca la leadership empatica. Affidarsi all’esperienza di professionisti di livello è una scelta cruciale per plasmare il futuro delle organizzazioni, orientato verso un benessere sostenibile e il successo duraturo.

 

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Come utilizzano il loro tempo i dirigenti aziendali? Nonostante si tratti di una risorsa di grande valore per il successo dell’organizzazione, è spesso la più sottovalutata.

 

Ogni CEO ha un modo molto diverso di organizzare il proprio tempo: c’è chi pianifica mesi prima i propri impegni e chi invece preferisce tenere metà delle proprie giornate libere per dedicarle a occasioni non programmate quali riflessioni, incontri e meeting, o semplicemente per aiutare il proprio team. 

 

Qualunque sia la scelta del leader, questa avrà un’influenza enorme sulle prestazioni, sul coinvolgimento e sulla cultura aziendale. Ciò che è certo, al netto di qualsiasi differenza, è che chiunque abbia un sistema e una filosofia sull’utilizzo del tempo è in vantaggio rispetto a chi non lo ha.

 

Un’indagine condotta da BCG Consulting sui CEO di diversi settori e continenti ha visto all’opera numerosi modelli di time management; tale studio ha portato alla luce quattro divergenze chiave nel loro approccio al tema e nella percezione del loro contributo nel portare valore all’azienda. Le sintetizziamo così: 

• Strutturato VS Fessibile;
• Ritmo costante VS Flusso naturale;
• Operativo VS Consulente;
• Ambasciatore VS Regista.

 

Ogni decisione di intraprendere una di queste quattro strade risulta essere influenzata da vari fattori come l’industria di appartenenza e la situazione contestuale; in alcune aziende può essere necessaria una presenza più pratica, mentre in altre, soprattutto in quelle altamente regolamentate, potrebbe essere richiesto un profilo pubblico di più alto profilo e visibilità. Un altro aspetto chiave riguarda la personalità dei CEO: gli estroversi gestiranno il loro calendario in maniera totalmente differente dai più introversi e riflessivi.

In ognuno di questi casi, però, tutti concordano su una cosa: il tempo a disposizione sembra non essere mai abbastanza. È per questo motivo che è opportuno avere una strategia di time management; ne esistono di molteplici tipologie, ecco le quattro principali pratiche che sono emerse dall’analisi di BCG Consulting:

 

1. Creare regole per concentrarsi su ciò che è importante e non solo urgente

I CEO hanno un ruolo cruciale nell’identificare e attuare le priorità strategiche dell’organizzazione. Nonostante ciò, molti ammettono di dedicare solo una piccola parte del proprio tempo a queste priorità. Per evitare che l’urgente soffochi l’importante, è fondamentale contare sulla disciplina. Una strada può essere quella della revisione periodica del calendario per assicurarsi di allocare sufficiente tempo agli stakeholder legati alle fonti di profitto più importanti, oppure ai clienti dell’azienda e ai diretti riporti; un’altra, invece, è quella di concentrarsi esclusivamente sugli obiettivi principali, come fare affari e focalizzarsi sull’aumento dei ricavi.

 

2. Costruire flessibilità nel calendario

Se il tempo è la risorsa più preziosa per i CEO, la loro capacità di giudizio e le loro competenze sono le risorse più importanti per i loro collaboratori. Ogni leader dovrebbe rendersi sempre disponibile per il proprio team per consulenze, anche senza grande preavviso e preparazione. Una buona pratica può essere pianificare incontri di 30 minuti, con un ampio spazio di un’ora e mezza successiva, incoraggiando la concisione durante le riunioni e permettendo a quelle produttive di protrarsi più a lungo.

 

3. Lasciare spazio alla riflessione

I CEO hanno bisogno di momenti per riflettere, non solo brevi pause. Molti ritengono benefico dedicare del tempo di qualità per fare considerazioni sul business, sia individualmente che avvalendosi di una rete di consulenti che possano fornire un feedback onesto e competente. L’ideale sarebbe ritagliarsi blocchi ampi: due o tre ore, due volte alla settimana, non solo brevi slot da 30 minuti. A differenza del pensiero critico, che mira al problem solving, il pensiero riflessivo migliora la ricerca di significato e il riconoscimento di schemi e connessioni, favorendo l’innovazione e consentendo una migliore esecuzione.

 

4. Riservare del tempo per sé stessi

Stabilire rituali e abitudini, come l’esercizio fisico, il tempo trascorso con la propria famiglia e amici, la contemplazione e la lettura, per ricaricarsi. Queste pratiche aiutano a mantenere un equilibrio nella vita e a sviluppare prospettive che non siano strettamente focalizzate sul lavoro.

 

Attuare queste strategie può essere sfidante, prima di tutto bisogna capire e analizzare come viene utilizzato il proprio tempo. Fare un’analisi del calendario degli ultimi tre mesi può aiutare a valutare se si stanno raggiungendo i propri obiettivi e se si sta interagendo con le persone giuste.

 

Non esiste un’unica modalità di time management che garantisca il successo. Ma man mano che un’organizzazione cresce, e man mano che i team cambiano e le sfide si evolvono, i CEO potrebbero considerare di fare un passo indietro e riflettere su come gestire e programmare meglio i loro impegni. Un calendario non sotto controllo è un’occasione mancata per diventare un leader più efficace.

 

In un contesto dove la gestione del tempo per i CEO è cruciale, TIM Management si presenta come partner strategico per le PMI. La flessibilità e la competenza verticale dei manager a interim consentono di massimizzare le potenzialità aziendali. Allo stesso tempo, TIM Management è in grado di fornire soluzioni studiate in base alle esigenze specifiche di ogni cliente.

 

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Nella costante lotta per rimanere competitivi in un mondo globalizzato ma sempre più complesso nelle relazioni tra partner commerciali, i primi 100 giorni di mandato del CEO sono decisivi per esprimere con audacia la propria visione aziendale.

 

I giorni di insediamento in azienda del nuovo CEO rappresentano un momento cruciale in cui il leader può stabilire il ritmo, il tono, la direzione e le aspettative dell’organizzazione, oltre a mostrare la minima tolleranza per “il modo in cui facciamo le cose qui”. Ciò vale soprattutto per gli amministratori delegati provenienti da altre realtà, per i quali questa è anche la migliore opportunità per trarre vantaggio dal punto di vista dell’outsider.

 

L’obiettivo principale è quello di creare un racconto integrato che tracci l’ambizione, definisca i piani per la trasformazione e la gestione degli stakeholder, oltre che valorizzare il talento e la collaborazione interna.

 

Un’opportunità ad alto rischio e ambizione

D’altro canto, la fase iniziale di un mandato rappresenta sempre un periodo ad alto rischio; questa incertezza è amplificata dall’attuale contesto di instabilità economica, sociale e politica, in cui le aspettative relative ai ruoli apicali stanno subendo rapidi cambiamenti.

 

I primi 100 giorni del CEO gettano le basi per i risultati conseguiti nei successivi tre o cinque anni, come dimostrano studi empirici che evidenziano quanto le trasformazioni avviate all’inizio di un mandato beneficiano di effetti cumulativi.

 

Il concetto dei primi 100 giorni può essere applicato in qualsiasi momento di svolta per l’azienda, come una brusca diminuzione del valore delle azioni, una crescente vulnerabilità agli investitori attivisti, una ricapitalizzazione, o come nel caso di una transazione di Private Equity. Sono tutte opportunità per il CEO di prendere un momento di riflessione e riconsiderare la situazione. Lo stesso principio è valido quando le divisioni aziendali o le funzioni richiedono un nuovo punto di vista.

 

Paradossalmente, rappresentano anche il momento ideale per introdurre una fase di riflessione, staccando temporaneamente la spina per dedicarsi a una profonda analisi, esaminando le premesse di base, le convinzioni fondamentali e le conoscenze. Sebbene l’atto della riflessione sia la parte meno visibile del lavoro di un CEO, ne può emergere un valore potenzialmente esponenziale, portatore di illuminanti intuizioni.

 

6 step per i primi 100 giorni

In un contesto fitto di richieste di tempo e attenzione, non sorprende che il CEO possa facilmente distogliere l’attenzione dalle questioni cruciali. Tuttavia, concentrandosi su sei principali aspetti chiave, può rendere efficace e produttivo questo periodo di introduzione in azienda:

 

1. Un’analisi basata sui dati, imparziale e multidimensionale che comprenda dettagli finanziari sulle performance delle unità aziendali, dei canali, dei prodotti/servizi e delle diverse tipologie di clienti, nonché una valutazione della posizione di mercato, del portafoglio prodotti e della solidità finanziaria dei concorrenti. Alla fine di questo ciclo di valutazione, i CEO e CFO dovrebbero essere in grado di comprendere i fattori che influenzano il valore delle azioni nel loro settore e avere redatto un piano in grado di creare valore attraverso attività mirate e contingenze.
2. Una narrazione strategica completa che abbracci la ragione d’essere dell’azienda, le prossime sfide da affrontare, la strada da percorrere e le decisioni da prendere, insieme alla definizione di entusiasmanti obiettivi da perseguire. I nuovi CEO che anticipano la necessità di una trasformazione dovrebbero anche incorporare la loro visione, da comunicare agli investitori, ai dipendenti e ad altre parti interessate, definendo la direzione futura e, soprattutto, il modo per raggiungerla.
3. Una roadmap finanziaria da sviluppare parallelamente alle strategie degli investitori dell’azienda, al fine di massimizzare la creazione di valore. Tale strumento avrà l’obiettivo di delineare le previsioni di entrate e i costi, gli investimenti necessari e le migliorie previste nelle metriche operative e finanziarie nel periodo di due o quattro anni.
4. Un piano di coordinamento di tutti gli stakeholder che permetta di concentrarsi su come interagire con il board e con il loro team di gestione al fine di garantire una responsabilizzazione efficace in tutta l’organizzazione.
5. Un piano di comunicazione completo che coinvolga tutti gli stakeholder chiave: grandi azionisti, membri chiave del team di vertice, dipendenti, autorità governative, analisti, media e organizzazioni non governative. Il successo del CEO spesso dipende dalla capacità di stabilire relazioni produttive con tali gruppi. Questo piano dettagliato di comunicazione definirà i KPI e le modalità di gestione delle iniziative.
6. Una valutazione delle forze e delle debolezze dell’organizzazione interna, delle risorse umane, della cultura aziendale nel suo complesso e del piano di sviluppo. Questa analisi dovrebbe offrire una visione generale della salute e della cultura dell’organizzazione, inclusi aspetti quali lo sviluppo dei leader, il loro grado di allineamento e autonomia, l’efficacia del lavoro di squadra a livello di board, il sistema di valutazione delle performance e le strategie che promuovono la creatività tra i dirigenti.

 

In conclusione, le risorse più preziose di un CEO sono tempo ed energia. Tuttavia, è importante sottolineare che non può essere costantemente “in servizio”, nemmeno nei primi 100 giorni della sua carica. In questo senso, i team di supporto, come i capi di staff e gli assistenti esecutivi, svolgono un ruolo fondamentale; lo aiutano a stabilire un ritmo di lavoro sostenibile, a preservare il suo tempo e a gestire l’energia in modo efficace. Questo può consentirgli di ricaricarsi, dedicare del tempo alla famiglia e agli amici, partecipare ad attività al di fuori dell’ambito lavorativo e, allo stesso tempo, riflettere e sviluppare nuove idee in ambito professionale.

 

TIM Management, grazie alla vasta rete di professionisti altamente qualificati ed esperti in vari settori, offre alle aziende il supporto di CEO Interim con esperienza nella gestione del cambiamento, della ristrutturazione e turnaround o di situazioni di discontinuità. 

 

Un interim manager può intervenire immediatamente sui processi aziendali e sui flussi di lavoro, grazie all’inserimento in poche settimane nell’organigramma dell’Azienda  assumendo così piena responsabilità della gestione operativa. 

 

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Il successo può essere un compagno fedele o un avversario temibile, tutto dipende da come lo si gestisce. Per un CEO, in particolare, raggiungere il successo può essere difficile, ma mantenerlo potrebbe rivelarsi ancora più difficile.

È probabile che tu abbia già sperimentato il successo nei primi anni di mandato come DG o CEO, ma è importante ricordare che questi successi iniziali rappresentano solo l’inizio di un lungo percorso. Mantenere performance di alto livello nello svolgimento di una carriera apicale richiede determinazione e costanza, evitando l’auto-compiacimento che potrebbe rallentare e mettere in pericolo un percorso vincente.

Non esiste una formula magica per garantire il successo, ma ci sono quattro consigli fondamentali da tenere in considerazione per evitare il pericolo di stagnazione e mantenere un’impronta positiva nell’azienda durante il tuo mandato da leader. Ecco una panoramica dettagliata di questi suggerimenti.

1. Espandere il programma di crescita personale

Se consideriamo il successo iniziale come la fase di partenza, è fondamentale riuscire a mantenere questo slancio e a continuare a guidare con successo l’azienda verso gli obiettivi futuri.

I primi tempi di un mandato come CEO, che includono incontri con clienti, dipendenti, investitori, analisti, membri del consiglio di amministrazione e altri stakeholders, sono fondamentali nel plasmare la strategia di leadership e condurre l’azienda in un percorso di successo e sviluppo. In questa prospettiva, gli obiettivi principali devono essere quelli di mantenere un’interazione continua e costruttiva con il mondo esterno, e di concentrarsi sull’ascolto attivo, sull’apprendimento continuo e sulla capacità di stabilire connessioni significative, senza concentrarsi troppo sui propri successi.

La delega di responsabilità al proprio team può essere un passo strategico importante, consentendo al CEO di ampliare la sua visione e di dedicare più tempo a iniziative al di fuori dell’azienda che possono contribuire a mantenere alta la competitività aziendale. In questo contesto, l’ispirazione può emergere dalle connessioni e dalle relazioni con reti esterne di professionisti ed esperti del settore.

2. Assumere un punto di vista “esterno e obiettivo” nell’affrontare i problemi aziendali

Un nuovo approccio alla formulazione della strategia aziendale potrebbe venire dal guardare all’azienda con occhi nuovi, come se fossi un osservatore esterno appena entrato in contatto con la realtà aziendale. Questo metodo permette di evitare di restare ancorati al passato o di essere influenzati da dinamiche interne che spesso portano a decisioni basate su pressioni a breve termine e contingenze del momento.

L’obiettivo è quello di sapersi sempre porre le domande fondamentali e dirimenti su ogni aspetto dell’azienda, dalle questioni finanziarie alla strategia, dal lato commerciale ai costi e alla gestione del capitale, dall’organizzazione alla reputazione. Questo processo di analisi critica è essenziale per mantenere l’azienda flessibile e competitiva, soprattutto in un ambiente aziendale ed economico in costante evoluzione.

3. Costruire collaborativamente le future fasi di crescita

Tra il terzo e il quinto anno del loro mandato, i CEO di maggior successo sfruttano le loro esperienze passate e adottano una prospettiva esterna per delineare il futuro della loro azienda. Questo approccio si basa sulla teoria della “curva S”, che descrive il percorso di qualsiasi strategia aziendale attraverso tre fasi: una fase iniziale di progresso lento, seguita da una crescita rapida e infine una fase di stabilizzazione in cui il valore massimo delle iniziative è stato raggiunto.

La chiave non è solo quella di saper definire chiaramente la direzione della prossima “curva S”, ma anche di saper coinvolgere attivamente il proprio team in questo processo, adattando il proprio stile di leadership per guidare più efficacemente il cambiamento.

Un approccio collaborativo e costruttivo del leader permette all’azienda di mantenere un costante adattamento al contesto competitivo e un percorso di crescita nel tempo, evitando il pericolo di stagnazione. In sintesi, per garantire il successo a lungo termine, è fondamentale anticipare e gestire il cambiamento in modo collaborativo e razionale.

4. Rendere l’organizzazione “future proof”

La storia della carriera di un CEO spesso segue un percorso che parte dall’applauso iniziale per approdare rapidamente alla fine prematura del suo mandato. Sorprendentemente, questa transizione può verificarsi anche quando l’azienda è gestita in modo impeccabile. La realtà è che, la domanda non è se il CEO dovrà affrontare una crisi, ma quando. Negli ultimi anni, il termine “crisi” è diventato sempre più comune nei titoli che riguardano i mercati e le principali aziende.

Le crisi possono scaturire da diverse fonti, come problemi di sicurezza, dilemmi etici, violazioni informatiche o eventi economici globali. La preparazione al momento di crisi non può essere improvvisata all’ultimo momento. È essenziale sottoporre l’azienda a stress test regolari, monitorare scrupolosamente le performance e gli indicatori più importanti, stabilire percorsi di sviluppo della leadership per i manager e mantenere relazioni positive con tutti gli stakeholders.

Inoltre, è fondamentale costruire una squadra di leadership solida e pianificare la successione in modo proattivo per garantire la continuità aziendale. Per proteggere il proprio benessere personale, è importante evitare eccessivi carichi di lavoro che possono andare a scapito della salute mentale, fisica e delle relazioni personali. Un equilibrio tra impegno professionale e benessere sarà la chiave per il tuo successo a lungo termine.

TIM Management è pronta a offrire alle PMI il supporto di CEO Interim che, grazie alla loro esperienza sviluppata in situazioni analoghe, e a competenze verticali sui settori di riferimento, possono aiutare le aziende a sfruttare appieno le opportunità del cambiamento, migliorando le possibilità di raggiungere risultati positivi durante le fasi di sviluppo e ristrutturazione.

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