Nella quotidianità di un’azienda, la liquidità è vitale per la stabilità e la crescita. Scopriamo come un Chief Financial Officer Interim può essere la chiave per ottimizzare le risorse e affrontare le sfide con soluzioni mirate.

 

La liquidità rappresenta la capacità di un’azienda di onorare i propri debiti e coprire le spese correnti senza compromettere la sua operatività. Si tratta di un elemento fondamentale, soprattutto quando l’organizzazione si trova nella necessità di accedere a finanziamenti esterni per sostenere progetti di espansione, investimenti in innovazione o per affrontare situazioni di emergenza. 

Negli incontri con gli Istituti di Credito, è d’obbligo presentare, a sostegno della pratica per l’erogazione di un possibile finanziamento, un Budget e un Business Plan almeno triennale, tra i vari materiali che compongono la documentazione. Questi strumenti sono fondamentali per prendere decisioni informate riguardo all’erogazione dei fondi; inoltre, spesso è necessario fornire, in questa fase, anche delle forme di garanzie, personali o reali.

In assenza di garanzie sull’effettiva liquidità disponibile per il rimborso del prestito da parte dell’azienda, infatti, difficilmente vengono rilasciate nuove linee di fido, pur in presenza di buoni rating. Secondo le istituzioni bancarie, l’aumento del rischio associato all’operazione finanziaria, può comportare la necessità di accantonare una quota più elevata di riserve obbligatorie. Ciò si traduce in un significativo aumento del tasso di interesse applicato all’operazione.

Pertanto, diventa imprescindibile ottimizzare le risorse impiegate all’interno dell’organizzazione. Ciò consente, non solo, di ridurre l’impiego di capitale, ma si traduce anche in minori oneri finanziari complessivi, contribuendo così a migliorare l’efficienza e la sostenibilità economica dell’impresa.

In questo contesto, l’inserimento di una figura di Chief Financial Officer (CFO) ad interim diventa una scelta vincente. Un CFO Interim è un professionista altamente specializzato che può essere inserito all’interno dell’azienda per un periodo specifico, generalmente per affrontare situazioni particolari come la ristrutturazione finanziaria, il miglioramento dei processi o, appunto, la gestione della liquidità.

Esploriamo le possibili strategie che un CFO esperto può implementare.

 

Analisi della situazione finanziaria

Il CFO Interim svolge di norma un’analisi approfondita della situazione finanziaria dell’azienda prima di prendere decisioni riguardo le azioni da intraprendere. Questa valutazione comprende l’identificazione delle fonti di liquidità e l’analisi dei fattori che contribuiscono alla nascita dei problemi finanziari.

Il primo step è quello di esaminare con attenzione tutti i documenti finanziari pertinenti, come bilanci, dichiarazioni dei redditi, flussi di cassa e altri report; l’analisi dei dati storici permette di identificare trend e pattern.

Risulta fondamentale in questa fase, anche lo studio dei margini di profitto lordi e netti e dei costi operativi nonché l’identificazione di aree in cui possono essere implementate misure di ottimizzazione e aumento dell’efficienza.

Da non tralasciare, infine, l’analisi dei rendimenti degli investimenti passati e la valutazione della redditività attesa di progetti futuri.

 

Pianificazione e gestione del Cash Flow

Il flusso di cassa, o cash flow, rappresenta l’entrata e l’uscita di denaro in un’azienda durante un determinato periodo di tempo. È la misura fondamentale della liquidità finanziaria di un’organizzazione e fornisce informazioni cruciali sulla sua capacità di coprire le spese operative e soddisfare gli obblighi finanziari.

Uno dei principali obiettivi nella sua revisione è quello di sviluppare e implementare piani che mirino a massimizzare le entrate, ottimizzare le spese e garantire una distribuzione efficace delle risorse finanziarie per affrontare le esigenze immediate. E’ fondamentale elaborare previsioni di tesoreria accurate, che offrono la possibilità di valutare l’andamento prospettico della cassa, permettendo di segnalare con congruo anticipo la presenza di tensioni finanziarie.

 

Identificazione di fonti di finanziamento

In collaborazione con la direzione aziendale, il manager si occupa di esplorare le opzioni di finanziamento alternative a quelle utilizzate in passato, con l’obiettivo di migliorare la liquidità. Questo potrebbe includere la negoziazione di linee di credito aggiuntive oppure, qualora non si volesse ricorrere a nuove forme di indebitamento, una soluzione potrebbe essere la ricerca di nuovi investitori strategici che inseriscano capitale fresco in azienda.

Alcune opzioni di finanziamento possono coinvolgere investitori esterni, istituzionali o privati, che forniscono capitale in cambio di una quota di proprietà dell’azienda, come nel caso dei Private Equity.

 

Creazione di una reportistica finanziaria

Una comunicazione trasparente è fondamentale, soprattutto in periodi di crisi. È opportuno che il CFO sviluppi report chiari e comprensibili per la leadership aziendale e gli stakeholder esterni, finalizzati a fornire una panoramica accurata della situazione finanziaria e delle azioni intraprese per migliorarla. Il quadro complessivo va monitorato costantemente, apportando aggiornamenti continui alle strategie in base alle nuove informazioni. Una visione chiara è essenziale per adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato e reagire nel modo più corretto possibile.

 

Implementazione di azioni correttive

Basandosi su queste analisi approfondite, il CFO propone e implementa misure le opportune azioni correttive mirate ad affrontare e superare i problemi riscontrati, come quelli molto frequenti legati alla liquidità. Ciò potrebbe includere la ristrutturazione del debito, la cessione di attività non essenziali o la revisione delle politiche creditizie.

Una ridotta disponibilità di liquidità, qualora fosse temporanea, può essere gestita semplicemente agendo sulle scadenze dei pagamenti.

Di fondamentale importanza, infine, è l’impegno nella rinegoziazione dei contratti con fornitori e creditori per migliorare i termini e le condizioni finanziarie. 

Un’ulteriore area di rilevante impiego di risorse è quella del capitale circolante, che rappresenta la differenza tra le attività correnti e le passività correnti di un’azienda. Le prime rappresentano gli elementi di valore economico che sono convertibili in denaro nel breve termine, di solito entro un anno; ciò comprende contanti, crediti verso clienti, investimenti a breve termine e altri asset che possono essere liquidati rapidamente. Per le seconde troviamo, invece, gli obblighi finanziari e le passività che devono essere soddisfatti entro un anno; queste possono includere debiti commerciali, pagamenti dovuti a fornitori, prestiti a breve termine, tasse e altri impegni finanziari a breve scadenza. A entrambe si aggiunge la componente del magazzino.

Attraverso un approccio strutturato è possibile ridurre in modo significativo il suo depauperamento, riducendo la dipendenza da aumenti delle linee di credito e, parallelamente, abbassando gli oneri finanziari complessivi.

 

Il ruolo chiave del CFO Interim

Il lavoro dell’Interim Manager, in questo caso del Chief Financial Officer a tempo, passa innanzitutto per un possibile cambiamento culturale che coinvolge l’azienda. È solo dopo, o comunque in concomitanza, che vengono introdotti nuovi processi e vengono migliorati quelli già presenti. Ogni scelta in grado di impattare sull’azienda, dalla tesoreria ai rapporti con l’esterno, necessita di un’attenta valutazione che coinvolge tutti i livelli gerarchici.

La natura temporanea dell’incarico consente una flessibilità tale da permettere al CFO Interim di concentrarsi sulle esigenze dell’impresa, senza vincoli a lungo termine, adattando tempestivamente  le azioni e i piani alle situazioni contingenti. Può rivelarsi la mossa giusta per affrontare le sfide finanziarie, garantendo non solo la stabilità operativa ma anche la massimizzazione delle opportunità di credito (Debt advisory).

TIM Management offre soluzioni su misura e un team di CFO Interim altamente qualificati. L’approccio flessibile e l‘esperienza specifica dei suoi professionisti nel settore finanziario rappresentano un valore aggiunto per le imprese che cercano di ottimizzare la gestione della liquidità. 

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Il passo fondamentale per i CFO che vogliono affrontare con successo il futuro consiste nell’acquisire una visione, indipendente e basata sui dati, delle risorse, delle strutture di supporto e delle attività che contribuiscono alla creazione di valore in un’organizzazione aziendale.

 

Il numero delle aree funzionali che dipendono dal CFO è aumentato costantemente negli ultimi anni, passando da quattro nel 2016 a più di sei oggi: tra le aree più importanti da tenere sotto controllo, spicca la responsabilità dell’organizzazione della moderna funzione finanziaria.

Comprendere come il ruolo del CFO stia evolvendo, diventando sempre più strategico, è fondamentale. Non basta più limitarsi alle attività di back-office, ma è necessario avere una visione a 360 gradi dell’azienda, analizzando le risorse, le strutture di supporto e le attività che generano valore, e individuare le leve che possono creare un vantaggio competitivo.

Sulla base della ricerca di McKinsey.com sul profilo dei nuovi responsabili Finance, approfondiamo quelle che sono le sette attività chiave alle quali è necessario porre attenzione, senza perdere comunque di vista la creazione di valore a lungo termine. Sono attività imprescindibili per tutti quei CFO che vogliono portare innovazione nel ruolo.

 

1. Valutare l’entità della sfida

I team finanziari si stanno concentrando sempre di più sull’analisi previsionale e sull’utilizzo dei dati per supportare la pianificazione e i processi decisionali.

Il pensiero critico, a cui un CFO deve necessariamente fare riferimento, non si limita all’analisi profonda e accurata dei dati, ma deve saper affrontare i bias decisionali che possono portare all’inerzia dell’organizzazione. Costruire un’analisi (What-if) delle conseguenze che l’implementazione di un progetto potrebbe avere sulle prestazioni dell’azienda, e di come lo stesso potrebbe contribuire ad accelerare la crescita dell’azienda stessa, può fornire una visione più completa dell’impatto finanziario e di come i piani operativi saranno impattati.

Includere l’analisi dei dati finanziari, delle tendenze di mercato e dei modelli di consumo, al fine di identificare le opportunità e i rischi associati all’implementazione del progetto è solo l’inizio.

 

2. Adottare un atteggiamento strategico di medio termine

L’evoluzione è necessaria per rimanere competitivi sul mercato, ma spesso richiede decisioni difficili, come la scelta di investire in nuove tecnologie o la modifica delle catene di approvvigionamento. Tuttavia, le decisioni difficili diventano più semplici quando il CFO ha un piano definito e concreto per finanziare i cambiamenti.

È importante che il CFO stabilisca, insieme al management team, una direzione strategica chiara e ben definita, analizzando in maniera approfondita i profili di rischio e le performance attese, non solo nel breve termine ma anche nel lungo periodo.

Secondo la maggioranza degli investitori, la capacità di effettuare cambiamenti a lungo termine (oltre i tre anni) è ritenuta più importante del focus ossessivo sugli utili per azione. Spetta al CFO quindi, lavorare con il team di gestione per stabilire rapidamente una direzione strategica che sappia guardare oltre i trimestri immediati.

 

3. Dare spazio alle scommesse audaci nel portfolio aziendale

Per il CFO, è importante destinare alcune risorse verso iniziative ad alto rischio e alto potenziale di guadagno. Questo potrebbe comportare l’investimento in nuove tecnologie, l’ingresso in nuovi mercati o la ricerca di modelli di business innovativi.

Sebbene queste iniziative presentino una maggiore incertezza e un profilo di rischio più elevato, offrono anche il potenziale per una crescita significativa e per l’acquisizione di un vantaggio competitivo. I CFO che sono disposti a prendere rischi calcolati ed abbracciare il cambiamento sono più efficaci nella creazione di valore a lungo termine per la loro azienda; valutando le acquisizioni per far crescere l’azienda, entrando in nuovi mercati o separandosi da attività che non supportano più la strategia aziendale. Il loro motto può essere riassunto in: “grow or go”.

 

4. Comunicare e informare

La comunicazione di informazioni finanziarie e di business, in modo chiaro e conciso, agli altri membri del team di gestione, al consiglio di amministrazione, al top team e in particolare al CEO, è una delle responsabilità più delicate di un CFO.

Educare i colleghi sulle implicazioni finanziarie delle loro attività e funzioni è fondamentale ma non solo: condividere anche le brutte notizie con il CEO e il consiglio di amministrazione in anticipo è importante per ottenere il loro punto di vista su come affrontare al meglio i problemi in questione e fornire loro diverse opzioni e possibili percorsi futuri.

Quando le cose vanno bene, è essenziale anche aiutare tutti a capire cosa c’è dietro le prestazioni positive: è stata abilità, venti di coda dell’industria, le regole della contabilità o solo fortuna? Anche gli investitori hanno bisogno di comunicazioni chiare, non solo i numeri di alto livello, ma anche i dettagli e le dinamiche che guidano davvero il modello di business.

Gli investitori sofisticati dedicano considerevole tempo ed energia per capire il business. È estremamente importante aiutare gli investitori a creare un collegamento tra la strategia dell’azienda e le performance ottenute. I CFO che presentano in modo chiaro le “prestazioni rispetto alle promesse” costruiscono più credibilità di quelli che sorvolano sui problemi.

 

5. Sapere gestire il rischio aziendale in modo proattivo

Un CFO deve saper riconoscere gli elementi più a rischio della propria attività, a maggior ragione nei momenti di grande incertezza. Gestire efficacemente il rischio in modo proattivo per ridurre i costi, spesso in modo più rapido e profondo rispetto ad altri periodi, concentrandosi non solo sulla riduzione dei costi, ma anche sulla crescita dell’azienda, è sintomo di quell’importante flessibilità negli investimenti che porta a cercare opportunità di crescita anche durante i momenti difficili.

D’altro canto, mantenere l’attenzione sui costi anche in tempi di crescita, permette di avere sempre a disposizione risorse per gli investimenti futuri. La gestione dei costi operata in modo efficace in entrambe le fasi del ciclo economico contribuisce a mettere l’azienda in una posizione di vantaggio in ogni scenario economico.

 

6. Pensare strategicamente ai fattori ESG

Pensare strategicamente ai fattori ESG non significa solo saper valutare l’impatto ambientale e sociale dell’azienda, ma anche integrare queste considerazioni nella strategia aziendale e considerare i fattori ESG come opportunità di crescita.

Oltre l’80% dei C-level e dei professionisti dell’investimento prevede che i programmi ESG contribuiranno maggiormente al valore per gli azionisti nei prossimi cinque anni rispetto ad oggi.

Un approccio di business attento all’allocazione delle risorse o temi ESG può facilitare la crescita del fatturato, ridurre i costi, minimizzare le interferenze normative e legali, aumentare la produttività dei dipendenti e ottimizzare gli investimenti e le spese di capitale.

 

7. Lavorare insieme per il talento

La struttura organizzativa di un’azienda deve riflettere le esigenze della stessa: per raggiungere questo obiettivo è necessario investire nella gestione e nello sviluppo del talento all’interno dell’impresa, creando un ambiente di lavoro che promuova l’innovazione, l’agilità e la responsabilizzazione.

Il CFO collabora con i colleghi HR e il CEO, svolgendo un ruolo cruciale nel supportare la crescita e il successo dell’organizzazione, per sviluppare una strategia di talent management efficiente che includa l’identificazione delle aree di competenza chiave; la pianificazione della successione; la valutazione del potenziale dei dipendenti; lo sviluppo di programmi di formazione e sviluppo; la creazione di politiche e programmi di incentivazione.

L’obiettivo del CFO, insieme a tutta l’azienda, è quello di identificare individui e team che generano valore per il business, investendo nell’acquisizione e nella motivazione dei talenti.

 

 

TIM Management è in grado di fornire un supporto prezioso alle imprese nella definizione di queste strategie, garantendo il successo a lungo termine dell’azienda, grazie all’esperienza di interim CFO esperti, al passo coi tempi e con competenze verticali sui settori di riferimento.

Da più di 30 anni il servizio messo a disposizione è veloce, con contratti flessibili e costi che non appesantiscono il conto economico; l’inserimento di un C-Level Interim concorre ad aumentare il bagaglio di competenze e capacità dei manager interni che, dopo un periodo di affiancamento produttivo, riprenderanno con efficacia in mano le redini del business.

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Nel corso degli ultimi anni, all’interno degli orizzonti economico/patrimoniali e finanziari, le dinamiche dei flussi monetari hanno ottenuto finalmente una maggiore attenzione da parte del management, degli investitori e degli analisti.

 

Il cash flow, o flusso di cassa, è quindi la componente finanziaria più importante per un’azienda: la mancanza di liquidità può arrivare a mettere in pericolo la sua sopravvivenza, decretando il successo, la crisi, o addirittura la liquidazione delle sue attività – da qui, prende forma l’affermazione cash is reality. In questo articolo cerchiamo di capire le ragioni per cui la cassa sia un indicatore essenziale dell’attrattività e della salute di un’impresa.

La realtà del cash flow e la sua funzione

Il cash flow è l’indicatore che permette all’impresa di tenere sotto controllo l’andamento della liquidità, che è utilizzata per pagare i creditori; i dipendenti; acquistare materiali o attrezzature e molto altro. Monitorare il flusso di cassa è vitale: indica le variazioni positive o negative della liquidità dell’azienda che si verificano in un certo periodo di tempo. Altrettanto importante è dotarsi di strumenti che consentano l’elaborazione di previsioni di tesoreria.

 

Nonostante l’azienda possa essere in grado di generare ampi margini di profitto, non sono esclusi scenari di sofferenza di liquidità causati da un cash flow negativo: ottimizzare la gestione dei flussi di cassa è uno dei principali obiettivi a cui il Chief Financial Officer deve tendere nelle realtà in cui opera indipendentemente dalle dimensioni aziendali. 

 

Un CFO (o il professionista delegato a questo compito) deve essere in grado di stimare – come affermato poc’anzi – i flussi di cassa entro un certo periodo temporale: solo così sarà in grado di negoziare tempestivamente le eventuali coperture necessarie a coprire i deficit di liquidità; sarà di contro in grado di prevedere impieghi più remunerativi per la eventuale liquidità giacente sui conti correnti.

 

Lo scopo finale è quello di realizzare profitti e, allo stesso tempo, mantenere un cash flow positivo, fisiologico e strutturato. Solo facendo questo si potrà avere un’attività resistente nel tempo.

 

L’azienda che non pianifica con attenzione il cash flow può trovarsi, suo malgrado, in situazioni di tensione finanziaria che possono minacciare la sopravvivenza della stessa.

 

Come gestire al meglio il cash flow: i 5 punti chiave

 

Se la gestione aziendale deve puntare ad avere la giusta liquidità che gli permetta sia di pagare le proprie spese che di effettuare eventuali investimenti necessari per sostenere la crescita del business, è necessario che il CFO adotti una gestione efficace su più livelli:

 

1. Individuare e tenere sotto controllo il risk management per prevenire possibili tensioni finanziarie, valutando l’impatto della stagionalità delle vendite e degli acquisti o l’incertezza economica legata agli investimenti compiuti in passato.

 

1. Pianificare tutte le dilazioni a clienti e fornitori in modo che i flussi di incasso siano positivi e costanti nel tempo. È opportuno ipotizzare, nel calcolo del cash flow, una percentuale di insoluti, ovvero di incassi che con buona probabilità non avverranno: in questo modo, si potranno evitare brutte sorprese.

 

1. Aggiornare periodicamente i dati del budget per garantire una stima più affidabile possibile del cash flow. Le previsioni di acquisti, vendite, investimenti in immobilizzazioni e operazioni finanziarie hanno impatti significativi sui flussi di cassa in un orizzonte temporale di breve termine

 

1. Gestione oculata del capitale circolante netto. Valori non fisiologici degli elementi del capitale circolante netto possono determinare un drenaggio di liquidità ovvero una indisponibilità di risorse necessarie per la gestione corrente del business.

 

1. Digitalizzare la gestione del cash flow. Integrare nel sistema gestionale software per ridurre o azzerare il rischio di liquidità; piattaforme e servizi di proiezione della tesoreria e del cash flow, offrono al CFO la capacità di ottimizzare la gestione finanziaria, contenendo gli oneri relativi. Con la gestione del cash flow divenuta sempre più strategica in tempi di incertezza, la tecnologia si dimostra ancora una volta un’alleata sui quali aziende e CFO possono fare affidamento. 

 

I mercati competitivi attuali sono sempre più sfidanti per cui  diventa indispensabile esaminare tutte le variabili per definire gli obiettivi da raggiungere. Per questo, sempre più spesso le PMI ricorrono al supporto di “interim” CFO, professionisti che, grazie alla loro esperienza maturata in situazioni analoghe, possono facilitare lo sviluppo di strategie vincenti in termini sia economici che finanziari.

 

Collaboro da tempo con TIM Management, una società che da più di 30 anni fornisce interim manager C-Level esperti: la soluzione “temporary” offre significativi vantaggi alle aziende in quanto – senza appesantire il conto economico con costi fissi – permette di incrementare il bagaglio di competenze dei manager interni che, dopo un periodo di affiancamento, riprenderanno in mano le redini del business.

 

Per maggiori informazioni, consiglio l’accesso all’area riservata.

Buona lettura

Il prezzo è un fattore sul quale molto spesso non si pone abbastanza enfasi all’interno delle aziende ed è invece determinante all’interno della strategia aziendale e per il conseguimento di una soddisfacente redditività del business. Gli incrementi di prezzo su un bene o servizio hanno normalmente una redditività maggiore di 3 o 4 volte rispetto ad un analogo aumento nei volumi di vendita. 

 

Le aziende che non delegano al reparto vendite e marketing la decisione dei prezzi, ma coinvolgono il top management nella formulazione della strategia di pricing, hanno un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. 

 

Un’indagine di Premoneo, azienda specializzata nello sviluppo di software per il pricing e forecasting, ha rilevato come in un’azienda di medie dimensioni una crescita in volumi dell’1% porta ad un aumento dell’utile del 3,3%. Se invece si verifica l’aumento di prezzi dell’1% l’incremento sull’utile può portare a una crescita dell’utile fino a oltre l’11%.

 

Warren Buffet in merito al pricing ha detto che: “Se hai il potere di aumentare i prezzi senza perdere volumi a favore di un concorrente, hai un ottimo business. Se, invece, devi dire una preghiera prima di aumentare il prezzo di un centesimo, allora hai un pessimo business.” 

Ovviamente vanno contestualizzate le strategie relative al pricing, a seconda del settore e del modello di business di un’azienda. 

 

Hermann Simon, il maggiore esperto di pricing nel mondo, però nel 2017 affermava come nelle aziende dove il CEO è coinvolto nella definizione del pricing si verifica un impatto sugli utili fino a un terzo maggiore rispetto alle aziende dove il Ceo non interviene, dimostrando al tempo stesso quanto sia rischioso delegare le pricing strategies a personale con meno competenze. 

 

E’ un’ottima iniziativa incominciare ad introdurre il pricing come tema all’interno delle discussioni del top management, considerando l’impatto sull’andamento aziendale, unendolo alle classiche metriche già in uso. Se i top manager hanno ancora una predisposizione a focalizzarsi solo sulle vendite e sul fatturato occorre aumentare la loro sensibilità riguardo la marginalità.

 

I top manager devono affrontare un percorso articolato,  partendo dalla stesura di una strategia di pricing ed arrivando ad un sistema che gestisca e monitori al meglio la performance rispetto al prezzo praticato, anche utilizzando software ed intelligenza artificiale, che incrocino i dati interni ed esterni all’azienda ed indichino quando e come sia opportuno modificare il prezzo.

 

Rendere i C-Level partecipi delle decisioni riguardo il pricing, introduce il prezzo nella cultura aziendale unendolo alla strategia e al posizionamento di mercato, rendendo la strategia complessiva dell’azienda più omogenea e più compatta su tutti i fronti, sostanzialmente più efficace.

 

Mentre in molti altri ambiti aziendali, l’arretratezza tecnologica rappresenta un ostacolo, in tema di pricing si possono cominciare a mettere a frutto nuove strategie anche senza l’uso di strumenti specifici. La prima competenza da sviluppare per un CEO rimane la sensibilità riguardo il pricing. Si possono usare inizialmente fogli di calcolo o i sistemi ERP e successivamente investire in software più sofisticati ed in intelligenza artificiale. 

 

Può succedere che a livello operativo alcune figure del top management si rendano conto più facilmente dell’aggiustamento necessario in termini di pricing; figure come il CFO che hanno sotto controllo tutto il panorama finanziario dell’azienda sono spesso le prime a proporre un miglioramento in termini di margini di profitto attraverso un aggiustamento del pricing. Oppure può essere il Chief Technology Officer stesso a proporre soluzioni AI in ambito pricing e forecasting per efficientare i processi. 

 

Spesso non è razionale aspettare che l’input sia sempre bottom-up. 

E’ importante che l’imprenditore o il CEO abbiano sotto controllo il pricing aziendale e che incomincino in prima persona ad impostare un percorso per efficientare la strategia ed il monitoraggio del prezzo.

 

Molte aziende stanno introducendo ora figure come il Chief Pricing Officer, figure che si occupano di individuare il prezzo ottimale per ogni prodotto o servizio. 

 

TIM Management, grazie al vasto network di manager C-level del quale dispone, può aiutare nell’inserire una figura temporary in area finance per operare la pianificazione e l’implementazione di una strategia pricing adeguata, insieme a tutte le altre attività che possano contribuire a incrementare i margini e l’efficienza aziendale. 

A differenza di altre azioni di medio periodo, cambiare la strategia di pricing non richiede nessun cambio strutturale dell’azienda e per questo motivo si possono attuare i cambiamenti in breve termine. L’azienda ne beneficerà istantaneamente riscontrando possibilmente una marginalità maggiore e sicuramente acquisendo maggiore solidità.

 

E’ sempre più importante per la finanza aziendale assumere un ruolo guida nella riorganizzazione strategica del business.

Sta diventando sempre più comune, per chi si occupa di finanza aziendale, essere coinvolto attivamente nel cambiamento aziendale e, in particolare, nel determinare come il business si deve adattare ai cambiamenti strutturali in atto e come vengono riorganizzati i processi e gli strumenti di controllo. Questo è ancora più importante laddove la finanza aziendale è chiamata a gestire la trasformazione digitale. 

In questo contesto il ruolo del CFO, o del manager che gestisce la finanza aziendale, si trova al centro di una tempesta perfetta: le difficoltà provocate dalla lunga crisi pandemica, la crescente attenzione alle problematiche sociali e ambientali, la necessità di accelerare l’adozione di tecnologie digitali e le conseguenti tensioni economiche e organizzative, vanno a generare un mix esplosivo che richiede un profondo cambiamento nella modalità di interpretare il ruolo e negli strumenti utilizzati. 

Prendendo spunto dalla Global Survey 2021 sul ruolo dei CFO di McKinsey, possiamo constatare come le responsabilità dei CFO, nel periodo 2016 / 2021,  siano cresciute in molte delle aree più critiche della gestione aziendale e, in particolare, come la responsabilità diretta sulle  attività digitali delle aziende sia più che triplicata nel periodo.

Una riprova della ritrovata centralità del ruolo della finanza nella gestione aziendale si trova nelle ampie e crescenti responsabilità assegnate nelle aree dell’investor relation e degli acquisti.

 

La finanza stessa utilizza in maniera crescente strumenti digitali nell’ambito delle sue responsabilità chiave e le aziende che sono più evolute nell’impiego del digitale per la funzione finanziaria sono anche quelle che performano meglio sul mercato.

Da sottolineare la crescita dell’utilizzo degli strumenti di workflow management e process automation, spesso potenziati dall’utilizzo di intelligenza artificiale. 

Gli ERP aziendali sono ormai quasi universalmente integrati da sistemi avanzati di reportistica con dashboard personalizzabili e analytics per la gestione dei costi e del capitale circolante e sempre più  spesso anche da analisi predittive su costi e pricing. Sono tutti strumenti utilizzati in larga misura  dalle grandi corporate ma che stanno diventando velocemente  bagaglio comune  del responsabile finanza delle  PMI, richiedendo competenze specifiche e sempre aggiornate a chi li gestisce.

Le aziende che usciranno meglio dalla crisi pandemica e dalla crescente competizione sui mercati sono proprio quelle che si sono attrezzate o si stanno attrezzando con una finanza sempre più  digitale e tecnologica e con strumenti evoluti e intelligenti di previsione e analisi.

 

Quali possono essere le barriere all’adozione di questi utili strumenti digitali per la finanza aziendale? Sicuramente in molti casi manca una cultura aziendale all’altezza o si giudicano troppo alti i costi di adozione ma soprattutto nelle PMI pesa moltissimo la mancanza nel management interno di skills adeguate per la scelta, la configurazione e l’utilizzo degli strumenti più evoluti. E’ un gap difficile da colmare rapidamente con la formazione e che può diventare in breve termine un serio problema per la competitività dell’azienda.

Se un’azienda decide di intraprendere la via della trasformazione digitale della finanza quali sono le aree da cui partire e quelle che possono avere un impatto più grande sulle performance aziendali? Ancora una volta ci viene in aiuto la ricerca di McKinsey che suggerisce che le aree a maggior impatto potenziale sono le previsioni di vendita e di approvvigionamento, la gestione della cassa e lo scenario planning; Il budgeting e la gestione della contabilità sono importanti per aumentare l’efficacia del controllo di gestione ma meno impattanti sulle performance aziendali.

Tornando alla ridefinizione del ruolo del CFO, una delle aree che nei prossimi mesi lo coinvolgeranno di più e dove potrà impattare direttamente sulle performance aziendali è sicuramente quella definita ESG, che include le aree della responsabilità sociale,della sostenibilità e della governance. Insieme al digitale e all’analisi dei dati questa rappresenta l’area di focus principale per il CFO del 2022.

E’ proprio il responsabile della finanza aziendale che si trova nella migliore posizione per allineare i programmi di ESG con con gli obiettivi strategici e di business dell’azienda e supportare il CEO o l’imprenditore nell’identificare le aree prioritarie di intervento e i potenziali rischi per la performance.

Ovviamente anche questo è possibile solo se nelle figure apicali della funzione finanziaria sono già presenti le skills necessarie a gestire problematiche complesse e a interfacciarsi con le figure chiave dell’organizzazione, a ogni livello. Sono skills tecniche ma anche sociali e organizzative, le cosiddette soft skills, che sono altrettanto critiche per l’implementazione delle politiche e dei processi.

Il CFO è la figura chiave che affianca il CEO o l’imprenditore nell’affrontare il cambiamento aziendale e per questo il suo ruolo sarà sempre più critico e importante.

Per questo è così importante che i responsabili della finanza aziendale nel 2022 che sta cominciando spostino il loro focus dai risultati di breve periodo e dal monitoraggio ossessivo di costi e risultati, cose  assolutamente fondamentali ma che non bastano più se non si accompagnano ad una visione più strategica e analitica dei trend e delle performance di lungo periodo dell’azienda, e in questo senso ESG e digitale sono le aree di attenzione e formazione più importanti da attivare immediatamente.

Chi meglio del CFO può guidare il cambiamento e l’adozione di nuovi processi e tecnologie, valutando con competenza i rischi e le opportunità, proponendosi come promotore e attore principale del cambiamento. E’ proprio sperimentando in prima persona le nuove tecnologie, a partire dagli ERP di nuova generazione per proseguire con i tool di analytics e di intelligenza artificiale, che il CFO può diventare il motore di adozione della digitalizzazione in tutta l’organizzazione, e questo è ancora più importante in organizzazioni meno strutturate come le PMI dove le competenze digitali non sono presenti in misura importante.

Questo dovrebbe essere il buon proposito per tutti i responsabili della finanza aziendale nel 2022: diventare promotori e gestori del cambiamento!

Non sempre però le PMI hanno all’interno risorse  al livello delle sfide che l’azienda e la finanza aziendale devono affrontare. Spesso anche implementare con successo un ERP di ultima generazione si rivela un ostacolo insormontabile.

 La chiave, in questi casi, potrebbe essere l’introduzione di un Interim Manager esperto che si prenda la responsabilità di avviare il processo di trasformazione, partendo proprio  dalla funzione chiave che è la finanza. 

 E tutto questo senza appesantire l’organizzazione con risorse che potrebbero rivelarsi ridondanti, una volta superato il periodo di integrazione.

E’ un cambiamento dove è richiesta una grande esperienza e competenza, che raramente si trovano all’interno dell’organizzazione, soprattutto nelle PMI,  e dove la presenza di manager esterni contribuisce a rendere meno traumatico e conflittuale il processo di trasformazione digitale e la adozione di politiche ESG, in linea con gli obiettivi aziendali.

 TIM Management si occupa di consulenza aziendale e in particolare di interim management, turnaround e restructuring  mettendo a disposizione delle piccole e medie imprese un database di manager esperti che hanno una conoscenza diretta di un settore e  un percorso consolidato all’interno di determinate funzioni aziendali. 

I progetti vengono sempre seguiti con la supervisione di un Senior Partner con lunga esperienza manageriale come amministratore delegato e direttore generale che ha già vissuto le difficoltà del cambiamento dei progetti all’interno dell’azienda. Inoltre è attiva una società consociata di TIM Management, CDI Global, operante all’interno di un network internazionale, che svolge attività di M&A e si occupa di supportare l’azienda nel reperimento di capitali. 

 

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