Il nostro team

La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Il pricing? Ecco perché lo deve gestire il top management

Il prezzo è un fattore sul quale molto spesso non si pone abbastanza enfasi all’interno delle aziende ed è invece determinante all’interno della strategia aziendale e per il conseguimento di una soddisfacente redditività del business. Gli incrementi di prezzo su un bene o servizio hanno normalmente una redditività maggiore di 3 o 4 volte rispetto ad un analogo aumento nei volumi di vendita. 

 

Le aziende che non delegano al reparto vendite e marketing la decisione dei prezzi, ma coinvolgono il top management nella formulazione della strategia di pricing, hanno un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. 

 

Un’indagine di Premoneo, azienda specializzata nello sviluppo di software per il pricing e forecasting, ha rilevato come in un’azienda di medie dimensioni una crescita in volumi dell’1% porta ad un aumento dell’utile del 3,3%. Se invece si verifica l’aumento di prezzi dell’1% l’incremento sull’utile può portare a una crescita dell’utile fino a oltre l’11%.

 

Warren Buffet in merito al pricing ha detto che: “Se hai il potere di aumentare i prezzi senza perdere volumi a favore di un concorrente, hai un ottimo business. Se, invece, devi dire una preghiera prima di aumentare il prezzo di un centesimo, allora hai un pessimo business.” 

Ovviamente vanno contestualizzate le strategie relative al pricing, a seconda del settore e del modello di business di un’azienda. 

 

Hermann Simon, il maggiore esperto di pricing nel mondo, però nel 2017 affermava come nelle aziende dove il CEO è coinvolto nella definizione del pricing si verifica un impatto sugli utili fino a un terzo maggiore rispetto alle aziende dove il Ceo non interviene, dimostrando al tempo stesso quanto sia rischioso delegare le pricing strategies a personale con meno competenze. 

 

E’ un’ottima iniziativa incominciare ad introdurre il pricing come tema all’interno delle discussioni del top management, considerando l’impatto sull’andamento aziendale, unendolo alle classiche metriche già in uso. Se i top manager hanno ancora una predisposizione a focalizzarsi solo sulle vendite e sul fatturato occorre aumentare la loro sensibilità riguardo la marginalità.

 

I top manager devono affrontare un percorso articolato,  partendo dalla stesura di una strategia di pricing ed arrivando ad un sistema che gestisca e monitori al meglio la performance rispetto al prezzo praticato, anche utilizzando software ed intelligenza artificiale, che incrocino i dati interni ed esterni all’azienda ed indichino quando e come sia opportuno modificare il prezzo.

 

Rendere i C-Level partecipi delle decisioni riguardo il pricing, introduce il prezzo nella cultura aziendale unendolo alla strategia e al posizionamento di mercato, rendendo la strategia complessiva dell’azienda più omogenea e più compatta su tutti i fronti, sostanzialmente più efficace.

 

Mentre in molti altri ambiti aziendali, l’arretratezza tecnologica rappresenta un ostacolo, in tema di pricing si possono cominciare a mettere a frutto nuove strategie anche senza l’uso di strumenti specifici. La prima competenza da sviluppare per un CEO rimane la sensibilità riguardo il pricing. Si possono usare inizialmente fogli di calcolo o i sistemi ERP e successivamente investire in software più sofisticati ed in intelligenza artificiale. 

 

Può succedere che a livello operativo alcune figure del top management si rendano conto più facilmente dell’aggiustamento necessario in termini di pricing; figure come il CFO che hanno sotto controllo tutto il panorama finanziario dell’azienda sono spesso le prime a proporre un miglioramento in termini di margini di profitto attraverso un aggiustamento del pricing. Oppure può essere il Chief Technology Officer stesso a proporre soluzioni AI in ambito pricing e forecasting per efficientare i processi. 

 

Spesso non è razionale aspettare che l’input sia sempre bottom-up. 

E’ importante che l’imprenditore o il CEO abbiano sotto controllo il pricing aziendale e che incomincino in prima persona ad impostare un percorso per efficientare la strategia ed il monitoraggio del prezzo.

 

Molte aziende stanno introducendo ora figure come il Chief Pricing Officer, figure che si occupano di individuare il prezzo ottimale per ogni prodotto o servizio. 

 

TIM Management, grazie al vasto network di manager C-level del quale dispone, può aiutare nell’inserire una figura temporary in area finance per operare la pianificazione e l’implementazione di una strategia pricing adeguata, insieme a tutte le altre attività che possano contribuire a incrementare i margini e l’efficienza aziendale. 

A differenza di altre azioni di medio periodo, cambiare la strategia di pricing non richiede nessun cambio strutturale dell’azienda e per questo motivo si possono attuare i cambiamenti in breve termine. L’azienda ne beneficerà istantaneamente riscontrando possibilmente una marginalità maggiore e sicuramente acquisendo maggiore solidità.

 

Un buon proposito per la finanza aziendale nel 2022: imparare a gestire il cambiamento

E’ sempre più importante per la finanza aziendale assumere un ruolo guida nella riorganizzazione strategica del business.

Sta diventando sempre più comune, per chi si occupa di finanza aziendale, essere coinvolto attivamente nel cambiamento aziendale e, in particolare, nel determinare come il business si deve adattare ai cambiamenti strutturali in atto e come vengono riorganizzati i processi e gli strumenti di controllo. Questo è ancora più importante laddove la finanza aziendale è chiamata a gestire la trasformazione digitale

In questo contesto il ruolo del CFO, o del manager che gestisce la finanza aziendale, si trova al centro di una tempesta perfetta: le difficoltà provocate dalla lunga crisi pandemica, la crescente attenzione alle problematiche sociali e ambientali, la necessità di accelerare l’adozione di tecnologie digitali e le conseguenti tensioni economiche e organizzative, vanno a generare un mix esplosivo che richiede un profondo cambiamento nella modalità di interpretare il ruolo e negli strumenti utilizzati. 

Prendendo spunto dalla Global Survey 2021 sul ruolo dei CFO di McKinsey, possiamo constatare come le responsabilità dei CFO, nel periodo 2016 / 2021,  siano cresciute in molte delle aree più critiche della gestione aziendale e, in particolare, come la responsabilità diretta sulle  attività digitali delle aziende sia più che triplicata nel periodo.

Una riprova della ritrovata centralità del ruolo della finanza nella gestione aziendale si trova nelle ampie e crescenti responsabilità assegnate nelle aree dell’investor relation e degli acquisti.

 

La finanza stessa utilizza in maniera crescente strumenti digitali nell’ambito delle sue responsabilità chiave e le aziende che sono più evolute nell’impiego del digitale per la funzione finanziaria sono anche quelle che performano meglio sul mercato.

Da sottolineare la crescita dell’utilizzo degli strumenti di workflow management e process automation, spesso potenziati dall’utilizzo di intelligenza artificiale. 

Gli ERP aziendali sono ormai quasi universalmente integrati da sistemi avanzati di reportistica con dashboard personalizzabili e analytics per la gestione dei costi e del capitale circolante e sempre più  spesso anche da analisi predittive su costi e pricing. Sono tutti strumenti utilizzati in larga misura  dalle grandi corporate ma che stanno diventando velocemente  bagaglio comune  del responsabile finanza delle  PMI, richiedendo competenze specifiche e sempre aggiornate a chi li gestisce.

Le aziende che usciranno meglio dalla crisi pandemica e dalla crescente competizione sui mercati sono proprio quelle che si sono attrezzate o si stanno attrezzando con una finanza sempre più  digitale e tecnologica e con strumenti evoluti e intelligenti di previsione e analisi.

 

Quali possono essere le barriere all’adozione di questi utili strumenti digitali per la finanza aziendale? Sicuramente in molti casi manca una cultura aziendale all’altezza o si giudicano troppo alti i costi di adozione ma soprattutto nelle PMI pesa moltissimo la mancanza nel management interno di skills adeguate per la scelta, la configurazione e l’utilizzo degli strumenti più evoluti. E’ un gap difficile da colmare rapidamente con la formazione e che può diventare in breve termine un serio problema per la competitività dell’azienda.

Se un’azienda decide di intraprendere la via della trasformazione digitale della finanza quali sono le aree da cui partire e quelle che possono avere un impatto più grande sulle performance aziendali? Ancora una volta ci viene in aiuto la ricerca di McKinsey che suggerisce che le aree a maggior impatto potenziale sono le previsioni di vendita e di approvvigionamento, la gestione della cassa e lo scenario planning; Il budgeting e la gestione della contabilità sono importanti per aumentare l’efficacia del controllo di gestione ma meno impattanti sulle performance aziendali.

Tornando alla ridefinizione del ruolo del CFO, una delle aree che nei prossimi mesi lo coinvolgeranno di più e dove potrà impattare direttamente sulle performance aziendali è sicuramente quella definita ESG, che include le aree della responsabilità sociale,della sostenibilità e della governance. Insieme al digitale e all’analisi dei dati questa rappresenta l’area di focus principale per il CFO del 2022.

E’ proprio il responsabile della finanza aziendale che si trova nella migliore posizione per allineare i programmi di ESG con con gli obiettivi strategici e di business dell’azienda e supportare il CEO o l’imprenditore nell’identificare le aree prioritarie di intervento e i potenziali rischi per la performance.

Ovviamente anche questo è possibile solo se nelle figure apicali della funzione finanziaria sono già presenti le skills necessarie a gestire problematiche complesse e a interfacciarsi con le figure chiave dell’organizzazione, a ogni livello. Sono skills tecniche ma anche sociali e organizzative, le cosiddette soft skills, che sono altrettanto critiche per l’implementazione delle politiche e dei processi.

Il CFO è la figura chiave che affianca il CEO o l’imprenditore nell’affrontare il cambiamento aziendale e per questo il suo ruolo sarà sempre più critico e importante.

Per questo è così importante che i responsabili della finanza aziendale nel 2022 che sta cominciando spostino il loro focus dai risultati di breve periodo e dal monitoraggio ossessivo di costi e risultati, cose  assolutamente fondamentali ma che non bastano più se non si accompagnano ad una visione più strategica e analitica dei trend e delle performance di lungo periodo dell’azienda, e in questo senso ESG e digitale sono le aree di attenzione e formazione più importanti da attivare immediatamente.

Chi meglio del CFO può guidare il cambiamento e l’adozione di nuovi processi e tecnologie, valutando con competenza i rischi e le opportunità, proponendosi come promotore e attore principale del cambiamento. E’ proprio sperimentando in prima persona le nuove tecnologie, a partire dagli ERP di nuova generazione per proseguire con i tool di analytics e di intelligenza artificiale, che il CFO può diventare il motore di adozione della digitalizzazione in tutta l’organizzazione, e questo è ancora più importante in organizzazioni meno strutturate come le PMI dove le competenze digitali non sono presenti in misura importante.

Questo dovrebbe essere il buon proposito per tutti i responsabili della finanza aziendale nel 2022: diventare promotori e gestori del cambiamento!

Non sempre però le PMI hanno all’interno risorse  al livello delle sfide che l’azienda e la finanza aziendale devono affrontare. Spesso anche implementare con successo un ERP di ultima generazione si rivela un ostacolo insormontabile.

 La chiave, in questi casi, potrebbe essere l’introduzione di un Interim Manager esperto che si prenda la responsabilità di avviare il processo di trasformazione, partendo proprio  dalla funzione chiave che è la finanza. 

 E tutto questo senza appesantire l’organizzazione con risorse che potrebbero rivelarsi ridondanti, una volta superato il periodo di integrazione.

E’ un cambiamento dove è richiesta una grande esperienza e competenza, che raramente si trovano all’interno dell’organizzazione, soprattutto nelle PMI,  e dove la presenza di manager esterni contribuisce a rendere meno traumatico e conflittuale il processo di trasformazione digitale e la adozione di politiche ESG, in linea con gli obiettivi aziendali.

 TIM Management si occupa di consulenza aziendale e in particolare di interim management, turnaround e restructuring  mettendo a disposizione delle piccole e medie imprese un database di manager esperti che hanno una conoscenza diretta di un settore e  un percorso consolidato all’interno di determinate funzioni aziendali. 

I progetti vengono sempre seguiti con la supervisione di un Senior Partner con lunga esperienza manageriale come amministratore delegato e direttore generale che ha già vissuto le difficoltà del cambiamento dei progetti all’interno dell’azienda. Inoltre è attiva una società consociata di TIM Management, CDI Global, operante all’interno di un network internazionale, che svolge attività di M&A e si occupa di supportare l’azienda nel reperimento di capitali. 

 

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