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La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Autore: Tim Management

Il Ruolo Centrale della Tecnologia nell’Integrazione Post-Fusione aziendale

Posted on by Tim Management

Nell’integrazione post-fusione la tecnologia è diventata essenziale quanto le considerazioni finanziarie e sul personale. Le aziende danno sempre una priorità crescente alla gestione dei dati, e, in generale, al livello della tecnologia, per garantire la continuità aziendale e raggiungere gli obiettivi della fusione, a partire da quelli di breve termine.

Le aziende che non investono, tempo e risorse, in tecnologia, specialmente in riferimento alla gestione dei dati, rischiano di compromettere persino la continuità operativa a breve termine, ostacolando gli sforzi per raggiungere gli obiettivi a lungo termine della fusione.  Citiamo un obiettivo tra tutti: promuovere la competitività attraverso la ricerca di efficienza e l’innovazione. La soluzione logica sembrerebbe quella di mettere al centro della propria azienda la tecnologia. Ma sebbene possa sembrare semplice, questo processo richiede alle aziende di adattare processi e funzioni. Un primo passo è senz’altro stabilire una leadership che guidi le iniziative di integrazione tra le funzioni aziendali e tecnologiche, allineando le loro priorità strategiche. Ma non basta. Per sostenere gli sforzi di integrazione, le aziende devono istituire una governance robusta con il giusto modello operativo, per favorire una cultura orientata ai dati, di modo che questi ultimi possano guidare le decisioni aziendali.

Cosa determina il ruolo centrale della tecnologia?

L’imperativo, secondo cui la tecnologia debba avere un ruolo centrale nella fase post- fusione, è ancora più rilevante se si considera il post-fusione non come una singola fase, bensì come una serie di fasi, anzi di orizzonti temporali: 

Orizzonte 1 (fino al giorno 100). Nella fase iniziale, l’azienda nata dalla fusione dovrebbe dare priorità alla continuità operativa. Fin dal primo giorno della fusione, le attività aziendali dovrebbero procedere come al solito, senza interruzioni o cambiamenti, con la tecnologia in grado di funzionare a livelli pari o superiori a quelli precedenti alla fusione. I dipendenti di entrambe le organizzazioni dovrebbero avere un’esperienza coesa di un’unica azienda.La tecnologia ci viene in aiuto: una rete unica e connessa, in luogo di tante reti aziendali; strumenti e piattaforme comuni; accesso diffuso a file e materiale, sono solo alcune delle scelte da intraprendere per un percorso di fusione fluido ed efficace. Ma è anche essenziale adottare al più presto misure di sicurezza informatica unificate: si registra un costante aumento degli attacchi informatici e di phishing nei periodi immediatamente successivi alle fusioni aziendali. Durante il primo periodo è essenziale che tutte le funzioni comprendano e gestiscano correttamente i dati, in modo da favorire una condivisione ampia, ma anche per permettere di segnalare eventuali criticità al management. Appare inevitabile, poi, che sin dall’Orizzonte 1 i team debbano iniziare a tenere presente gli obiettivi degli orizzonti 2 e 3. 

Orizzonte 2 (dal giorno 100 ai 2-3 anni dopo la fusione). Ovvero la fase di consolidamento, quando l’integrazione dei processi aziendali e dell’operatività deve essere perfetta. Per le funzioni tecnologiche ciò comporta la fusione delle piattaforme e del supporto per consentire una standardizzazione dei processi. Allo stesso tempo, i team che si occupano di tecnologia dovrebbero progettare prodotti aziendali pensati per supportare la strategia dell’azienda risultante dalla fusione e gettare le basi per le sinergie aziendali da ricercare nell’orizzonte 3. 

Orizzonte 3 (dai 2-3 anni ai 4-5 anni dopo la fusione). Nella fase finale, l’attenzione si allarga all’ambizione aziendale di più lunga durata, mirando a raggiungere i benefici strategici della fusione su scala più ampia. I team tecnologici e di gestione dei dati dovrebbero lavorare in stretta collaborazione con i team aziendali per trasformare i processi e potenziare le capacità. Tali collaborazioni dovrebbero indirizzare strategicamente gli investimenti verso:

  • Una trasformazione dei processi aziendali. Utilizzare i dati e l’IA per prendere decisioni e automatizzare le operazioni.
  • Un rinnovamento dei modelli operativi. Trasformare il modello operativo tecnologico e aziendale per aumentare la produttività organizzativa.
  • L’adozione di pratiche e strumenti scalabili che consentano la rapida integrazione nel modello aziendale di nuove tecnologie.

Come mettere la tecnologia al centro dell’azienda

Per mettere la tecnologia al centro della pianificazione e della gestione dell’integrazione post-fusione, le aziende dovrebbero sin da subito: 

  1. Instaurare una collaborazione tra i leader dell’area business e quelli dell’area tecnologica, per sviluppare congiuntamente l’agenda di integrazione e prendere decisioni in linea con i tre orizzonti. Le integrazioni di maggior successo si basano sempre su solide relazioni di lavoro tra i team che permettono e incoraggiano un dialogo costante. Principi condivisi, obiettivi comuni e modelli di collaborazione sono essenziali per un processo decisionale efficace e una corretta prioritizzazione degli obiettivi.
  2. Definire chiaramente i principi decisionali e le linee guida, adottando un approccio che stabilisca i criteri per valutare il raggiungimento degli obiettivi – di breve, medio e lungo termine – durante ogni fase dell’integrazione. E’ spesso più efficace concentrarsi pragmaticamente su ciò che è necessario raggiungere durante ciascun orizzonte, piuttosto che puntare alla perfezione.
  3. Integrare tecnologia e gestione dei dati nei meccanismi formali di governance, istituendo un team dedicato all’interno dell’ufficio di gestione dell’integrazione. Questo team sarà incaricato,in collaborazione con gli stakeholder aziendali, di identificare e coordinare tutte le aree su cui la tecnologia avrà un impatto, garantendo che la tecnologia utilizzata sia in grado di supportare con successo la visione aziendale. 
  4. Creare un modello operativo integrato con team multidisciplinari, composti da personale altamente qualificato dell’area business e dell’area tecnologica. I team seguiranno linee guida concordate per sviluppare e implementare un insieme integrato di processi aziendali, supportati dall’ambiente tecnico e tecnologico necessario. Un modello, quindi, che promuova una chiara distribuzione delle responsabilità all’interno dei team, con il personale dell’area business che definisce la direzione e il personale tecnico responsabile del raggiungimento degli obiettivi.
  5. Favorire un approccio data-oriented, incoraggiando e celebrando le scelte basate sull’analisi dei dati. Nel contesto emotivamente carico della post-fusione, il management può aggrapparsi alle strutture e ai processi ereditati dalle precedenti organizzazioni. È quindi essenziale assicurare che i fatti, non i pregiudizi personali o altri fattori emotivi, guidino le loro decisioni. Ad esempio, comprendere i punti di forza e le lacune esistenti nei processi, a prescindere dall’eredità aziendale, è fondamentale perché fornisce una solida base per le analisi e per prendere le decisioni su quali asset mantenere, migliorare o sostituire in futuro.

La tecnologia sta diventando sempre più integrata nelle operazioni aziendali, e questo la porta ad essere di per sé un fattore che apporta valore all’azienda. Questo è particolarmente accentuato nelle PMI, dove i problemi legati all’integrazione tecnologica possono diminuire il valore dell’azienda, aumentare i costi e portare a soluzioni di qualità inferiore, che possono persistere per anni. Mettendo la tecnologia al centro della PMI, le aziende possono evitare complessità e ritardi che ostacolano l’integrazione aziendale e la realizzazione degli obiettivi. Peraltro, molte delle azioni necessarie non sono né complesse né eccessivamente costose, ma richiedono un intervento tempestivo per evitare ripercussioni in futuro. In definitiva, adottare la giusta strategia, scegliere i giusti strumenti tecnologici, all’inizio di un processo di integrazione, è fondamentale per garantire il pieno raggiungimento degli obiettivi della fusione.

TIM Management da anni si occupa di supporto alle aziende, fornendo consulenza strategica e soluzioni manageriali esperte alle imprese che vogliano intraprendere un percorso di crescita, anche in contesti di fusione o post-fusione aziendale. La sua rete di professionisti esperti dotati di una visione a lungo termine e di competenze multi-settoriali, rappresenta la soluzione ideale per supportare l’azienda nel percorso di trasformazione e cambiamento. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e durevole.

 

Come sarà il lavoro nei prossimi 50 anni?

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Nel corso dei prossimi anni, le tecnologie emergenti e le trasformazioni culturali, legate all’adozione dell’IA generativa e all’influenza crescente delle generazioni più giovani, continueranno a cambiare ed evolvere l’esperienza quotidiana dei lavoratori. Tuttavia, non è inevitabile che organizzazioni e comunità possano guidare e orientare l’impatto di queste sfide globali.

Come sarà il lavoro del futuro? Dalla risposta a questa domanda dipendono molte decisioni, del singolo ma anche delle organizzazioni e delle comunità. Secondo alcuni punti di vista le prospettive per i prossimi 50 anni possono suggerire un ottimismo prudente, ma ci sono diversi fattori da tenere in considerazione per effettuare scelte che siano realmente consapevoli. 

Boston Consulting Group ha coinvolto più di 150 esperti in diversi campi, che, attraverso discussioni e sondaggi di opinione, hanno provato a costruire una visione del lavoro da ora a cinquant’anni. Contrariamente alle paure diffuse, secondo cui il futuro offrirà meno opportunità di lavoro per le persone, la maggior parte degli esperti prevede che le opzioni di lavoro – a condizioni anche migliori e più gratificanti – saranno numerose. Individui, organizzazioni e comunità che saranno capaci di sviluppare nuove competenze si potranno adattare meglio ai cambiamenti, con stime di crescita del lavoro qualificato davvero notevoli. Ad esempio, i settori economici che stanno già oggi utilizzando strumenti di Generative AI, o le professioni che richiedono una creatività elevata, offriranno nuovi percorsi di carriera che impatteranno positivamente sulla sostenibilità aziendale e sulla soddisfazione personale.

Quattro confini per disegnare il Futuro

Nei prossimi anni, tecnologie emergenti e trasformazioni culturali continueranno a cambiare ed evolvere l’esperienza quotidiana dei lavoratori. Tuttavia, non è da escludere che queste sfide globali possano impattare negativamente su alcune organizzazioni e comunità.

I manager, gli imprenditori e i leader che vogliono costruire politiche occupazionali e strategie aziendali in grado di creare e mantenere posti di lavoro a lungo termine, devono tenere conto dell’evoluzione degli scenari e rispettare i confini disegnati dall’evoluzione del contesto. Rimanere entro questi “confini” sarà la via maestra per conservare un ambiente lavorativo sano e positivo per le comunità e per le aziende. Al contrario, non tenerne conto potrebbe portare a esiti dannosi. Ma quali sono questi confini:  

  • Confine Planetario. Riferito, ovviamente, alla sostenibilità ambientale. Un confine invalicabile se si vuole continuare a migliorare la situazione dell’umanità. L’economia attuale sta violando costantemente questo limite con alte emissioni di carbonio e processi di produzione insostenibili per l’ambiente, e la situazione, in presenza di forti tensioni sociali o economiche,  potrebbe anche peggiorare. 
  • Confine Tecnologico. Con l’AI che evolve a un ritmo frenetico, il confine sempre mutevole tra l’uso sicuro e quello pericoloso della tecnologia può essere difficile da definire. Se l’uomo perde il controllo dei suoi asset tecnologici, tra cui, ad esempio,  la robotica, l’ingegneria geotermica o la biotecnologia – o ne propone un utilizzo errato – c’è il serio rischio di andare verso uno scenario di crisi profonda e forse irreversibile. 
  • Confine Sociale. Il mondo del futuro deve fornire risorse e condizioni di vita adeguate – acqua, cibo, riparo e pace – a soddisfare i bisogni fondamentali dell’essere umano. Non ci sarà stabilità se non ci sarà anche una reale disponibilità diffusa delle risorse a livello mondiale. E senza stabilità, non ci potrà essere prosperità. 
  • Confine Socio-cognitivo. Verità, fiducia,creatività sono alcuni degli elementi essenziali che sostengono la nostra salute mentale collettiva. Le fake news, la disinformazione e tendenze verso l’estremismo e la contrapposizione spingono l’umanità al di là di questo limite, distruggendo la coesione sociale e ostacolando la collaborazione su larga scala.

Il futuro può svilupparsi verso modelli economici positivi che devono necessariamente muoversi entro questi confini, e i leader devono comprendere quali possano essere i modelli di sviluppo più adatti a rientrare in questi limiti. Ad esempio, le economie possono tendere verso modelli circolari e rispettosi dell’ambiente e la transizione energetica deve essere considerata un processo di miglioramento continuo, perché permette di bilanciare la sostenibilità con le performance aziendali (un’azienda che non dipende più da sistemi antiquati è per definizione più affidabile e profittevole). 

Le aziende possono ridurre i rischi associati all’adozione diffusa della tecnologia scegliendo modelli di produzione e distribuzione più orientati alle filiere locali e, in qualche caso, all’autoproduzione. Una risposta sorprendente ai disagi delle catene di approvvigionamento di oggi e all’alto livello di emissioni di CO2, ad esempio, potrebbe essere un modello di produzione fai-da-te. Nel quale un’azienda vende disegni digitali per la stampa 3D e l’assemblaggio fai-da-te di prodotti, lasciando agli utenti finali la costruzione del prodotto stesso, invece di fornire macchine, apparecchiature, abbigliamento e in generale prodotti finiti. Risultato: un impatto ambientale ridotto e catene di approvvigionamento più flessibili e adattabili ai cambiamenti.

L’innovazione è un elemento fondamentale per garantire la disponibilità adeguata di beni primari come cibo e acqua. Ad esempio, per garantire una maggiore sicurezza alimentare alla popolazione mondiale sarebbe necessario eliminare le perdite evitabili che, secondo l’ONU, ammontano al 30% di tutti gli alimenti prodotti. Progetti come ZeroW, un’iniziativa dedicata al raggiungimento della sostenibilità senza sprechi, incoraggiano le imprese ad adottare concetti come le serre senza sprechi e l’imballaggio intelligente per produrre cibo in modo redditizio, consentendo a più larghe fette della popolazione di avere piena disponibilità dei beni necessari.

I Settori più promettenti nell’economia del futuro

Nuovi modelli economici, basati su queste opportunità, potrebbero far emergere una serie di aree e settori con un significativo potenziale di creazione di posti di lavoro. Diversi settori mostrano già alcuni segnali degni di nota in questa direzione.

 

  • Assistenza alle persone. Il rapporto tra le persone diventerà centrale in un’economia che mira al benessere collettivo. Alle forme tradizionali di assistenza alle persone anziane, ai bambini e ai gruppi sociali svantaggiati, si affiancheranno nuove forme di assistenza, come quelle legate alla salute mentale. Dalla ricerca di BCG emerge che il settore dell’assistenza è quello con il più alto potenziale di creazione di posti di lavoro.
  • Industrie e Infrastrutture che si occupano di rigenerazione. Ovvero l’impiego di materiali naturali e processi circolari nella costruzione e nella produzione, come le infrastrutture urbane che utilizzano soluzioni basate su materiali naturali o di riutilizzo nella costruzione delle opere. Includiamo in quest’area anche le energie rinnovabili. 
  • Sicurezza Olistica. Un approccio olistico alla sicurezza affronta i rischi in modo sistematico e preventivo. Ad esempio, una strategia di sicurezza olistica per una società globale, sottoposta ai rischi legati a una supply chain complessa, include la sicurezza informatica (specialmente legata allo IOT), la sicurezza individuale (proteggendo i lavoratori dalla disinformazione sugli eventi politici) e la sicurezza climatica. Poiché la gamma di minacce alla sicurezza cambia costantemente, la sicurezza olistica diventerà uno dei settori chiave di creazione di posti di lavoro, offrendo molte opportunità a lavoratori che svilupperanno le competenze necessarie per gestire in nuovi fattori di rischio
  • Agricoltura, Pesca e Silvicoltura Rigenerative. Questi settori utilizzano nuove modalità di produzione del cibo e di materiali di origine naturale. I posti di lavoro saranno abbondanti nell’agricoltura biologica rurale e urbana, ad esempio nelle vertical farm costruite all’interno del contesto urbano grazie alla riqualificazione di spazi di diversa natura. 
  • Gestione delle informazioni locali. Le organizzazioni formeranno team e collaboreranno per fornire letture del contesto sempre più precise. Questo verrà fatto condividendo obiettivi e pratiche, partecipando agli ecosistemi di apprendimento locali e impegnandosi nell’apprendimento permanente. Ad esempio, reti di comunità agricole rigenerative come Herenboeren nei Paesi Bassi e l’iniziativa Regenerate Cascadia negli Stati Uniti e in Canada hanno creato centri comunitari per coordinare le attività commerciali e scambiare informazioni sulle migliori pratiche. La creazione di conoscenza localizzata richiederà l’introduzione di nuovi ruoli per integrare i tradizionali canali di condivisione della conoscenza.
  • Prosumerismo. Dalla crasi tra “producer” e “consumer”: produzione e consumo saranno sempre più collegati, in molte comunità nasceranno economie in cui i consumatori produrranno beni che poi utilizzeranno direttamente o venderanno all’interno della comunità. I sistemi su piccola scala, gestiti e supervisionati da chi appartiene a quella comunità finiranno per toccare i settori più disparati: dall’elettronica, alle apparecchiature mediche, dai mobili, all’abbigliamento e prodotti per la mobilità sostenibile. I lavoratori esperti in tecnologie come l’AI e la stampa 3D troveranno molte opportunità per contribuire a questo processo.
  • Intrattenimento e Arte partecipativa. Gaming, intrattenimento e arte saranno sempre più importanti per le comunità future. Il tempo che le persone trascorreranno insieme, condividendo nuove esperienze, avrà un impatto positivo per la nascita di n

Per sfruttare al massimo le nuove opportunità emergenti in questi settore e, in generale, nelle aree che subiranno le trasformazioni più rilevanti, come i trasporti, l’energia e l’assistenza sanitaria, le aziende devono coltivare competenze e mentalità orientate al futuro e non farsi trovare impreparate di fronte al cambiamento. 

Il set di Competenze per il futuro

Nei prossimi anni i manager saranno chiamati a migliorare alcune delle competenze che già possiedono, e parallelamente a svilupparne altre completamente nuove. La gamma di competenze rilevanti è ampia, ma ce ne sono alcune di particolare importanza:

  • Capacità Esistenziali, Mentalità, Abitudini. Affrontare dei cambiamenti così rilevanti, in ambito professionale richiede consapevolezza, auto-regolazione fisica ed emotiva, adattabilità e una buona dose di ottimismo. 
  • Competenze “Bioniche”. Le persone sentiranno sempre di più il bisogno di migliorare la loro “alfabetizzazione” tecnologica, prendendo decisioni basate sui dati, facendo scelte creative potenziate dall’AI, e, in generale, adotteranno modelli e strumenti di collaborazione più stretta e naturale tra uomo e macchina. 
  • Creatività. Anche se l’AI rappresenta una sfida per alcuni lavori creativi, la creatività dell’essere umano resterà insostituibile. Non smettere di coltivare l’immaginazione, non trascurare la capacità di risolvere problemi in modo non convenzionale, non nascondere il talento, saranno gli imperativi per migliorare le competenze da applicare nelle varie forme artistiche e di intrattenimento. 
  • Competenze umane-umane, orientate al Team e alla Comunità. Il successo di un individuo dipende non solo dall’interazione efficace persona-persona, ma anche dalla capacità di partecipare produttivamente a team, comunità e organizzazioni. Le organizzazioni dovranno imparare a sfruttare l’intelligenza e la saggezza dei loro membri per la risoluzione collettiva dei problemi. La comunicazione, l’intelligenza emotiva, la capacità di empatizzare, la capacità di lavorare con altri portano prospettive culturali e culturali diverse sul luogo di lavoro e la competenza nella facilitazione e nella co-creazione: sono tutti elementi essenziali perché un’azienda possa funzionare e adattarsi ai cambiamenti.

Il futuro del lavoro 

Le politiche pubbliche e le iniziative aziendali sono potenti strumenti per guidare la forza lavoro verso il giusto insieme di competenze e opportunità. E’ importante, per individui, imprese e enti pubblici abbracciare una visione a lungo termine e accogliere le trasformazioni tecnologiche e sociali come un naturale ponte verso un futuro di successo e prosperità, rendendole parte di un unico grande percorso di sviluppo delle competenze e di transizione verso modelli economici più sostenibili e inclusivi. 

Adottare un atteggiamento proattivo verso il futuro è il passo iniziale per prepararsi a uno scenario ricco di opportunità economiche, che produrrà nuove aree occupazionali e in maggior benessere diffuso. 

TIM Management può offrire consulenza strategica e soluzioni manageriali esperte alle imprese. La sua rete di professionisti esperti dotati di una visione a lungo termine e di competenze multi-settoriali, rappresenta la soluzione ideale per supportare l’azienda nel percorso di trasformazione e cambiamento. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e durevole.

 

Le donne e il mondo del lavoro: 4 falsi miti da sfatare

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Nonostante la presenza in costante crescita e la maggiore flessibilità ottenuta, la rappresentanza femminile nel mondo del lavoro rimane in ritardo rispetto alle aspettative. 

Women in the Workplace di McKinsey, realizzato in collaborazione con LeanIn.Org. è il più ampio studio sulla condizione delle donne nelle aziende di Stati Uniti e Canada. Fornisce uno sguardo approfondito sui pregiudizi e sulle difficoltà affrontate dalle lavoratrici asiatiche, nere, latine e LGBTQ+ e con disabilità.

La ricerca di quest’anno rivela che, malgrado la rappresentanza femminile nella dirigenza sia al suo massimo storico, la parità effettiva rimane ancora fortemente lontana. Innanzitutto, i processi di selezione per le donne, specialmente per ruoli di alto livello, risultano molto più lenti e pieni di ostacoli; inoltre, per le persone di colore non si riscontrano gli stessi incoraggianti valori di presenza in posizioni di rilievo della controparte bianca.

Se da un lato, è un risultato positivo il fatto che, a partire dal 2015, la percentuale di donne in posizioni di C-level sia aumentata dal 17 al 28 percento, d’altro canto, non possiamo trascurare il fatto che questa crescita non si sia riflessa negli strati gerarchici immediatamente inferiori, seppur caratterizzati da una certa seniority; inoltre, si osserva un tasso di abbandono aziendale più elevato per queste categorie rispetto agli anni precedenti, in particolare rispetto agli uomini con livello di esperienza aziendale analogo. In sostanza, ciò si traduce in una minore presenza di donne che aspirano a ruoli di vertice.

A ciò si aggiunge il dato già anticipato secondo cui, per quasi ogni passo nel processo di selezione, la rappresentanza delle dipendenti di colore diminuisce rispetto a quelle bianche e agli uomini della stessa razza ed etnia. 

Il risultato più interessante del sondaggio riguarda invece quattro luoghi comuni sulla condizione delle donne nel mondo del lavoro che sono stati sfatati.

 

Scopriamoli insieme:

1. Le donne stanno diventando meno ambiziose

In ogni fase del processo di selezione, le donne sono impegnate nelle loro carriere e interessate ad essere promosse quanto gli uomini . Le più giovani, in particolare, risultano essere notevolmente ambiziose. 9 su 10, sotto i 30 anni, vogliono essere promosse al livello successivo, e 3 su 4 aspirano a diventare leader.

Inoltre, la pandemia e l’aumentata flessibilità non hanno affievolito le loro aspirazioni, che invece sono cresciute del 10% rispetto al 2019. In poche vogliono tornare alla modalità precedente e, sebbene la maggior parte di loro stia prendendo le giuste misure per dare priorità alla propria vita personale, ciò non comporta alcun ridimensionamento delle loro aspirazioni; anzi: i vantaggi derivanti da questo nuovo stile di vita comportano un incremento della loro produttività e, di conseguenza, della loro ambizione.

 

2. Le donne hanno meno difficoltà degli uomini a raggiungere ruoli di leadership

Dalla ricerca di quest’anno, è emerso che, per ogni 100 uomini promossi dal livello base a quello di manager, altrettanto è accaduto per 87 donne (73 per quelle di colore). Il punto focale della questione non riguarda tanto se queste riescano o meno a raggiungere ruoli di pari grado rispetto ai loro colleghi maschi, ma piuttosto il fatto che impieghino più tempo per farlo. La vera disparità, infatti, è molto più evidente per quello che riguarda le promozioni anticipate. L’aumento della presenza maschile nei livelli superiori porta automaticamente a una minore disponibilità di donne da promuovere a ruoli di senior management, facendo in modo che la presenza femminile si assottigli man mano che si scala la gerarchia aziendale.

 

3. Le microaggressioni hanno un impatto poco significativo

Le microaggressioni sono una forma di discriminazione quotidiana spesso radicata nel pregiudizio. Includono commenti e azioni, anche sottili e non apertamente dannosi, che denigrano o ignorano qualcuno in base al loro genere, razza o ad altri aspetti della loro identità. Rivelano mancanza di rispetto, causano stress acuto e possono avere un impatto negativo sulle carriere e sulla salute delle donne, le quali sono due volte più esposte a questo tipo di episodi rispetto agli uomini.

Di conseguenza, il luogo di lavoro diventa per loro psicologicamente poco sicuro, il che comporta una maggiore difficoltà nell’assumere rischi, proporre nuove idee o sollevare preoccupazioni. Le conseguenze di questo fenomeno sono estremamente negative: chi subisce microaggressioni ed è costretta a difendersi da sola per evitarle è tre volte più propensa a pensare di lasciare il loro lavoro e quattro volte più incline a sentirsi prossima al burnout. Senza il controllo di questi fenomeni, le aziende rischiano di perdere dipendenti di grande talento.

 

4. Sono principalmente le donne a volere e beneficiare del lavoro flessibile

La maggior parte dei dipendenti sostiene che le opportunità di lavorare in remoto e di avere il controllo sui propri orari sono i principali vantaggi offerti dall’azienda, secondi solo alle assicurazioni sanitarie. La flessibilità è persino classificata al di sopra di benefici consolidati come il congedo parentale e l’assistenza all’infanzia. Ciò vale sicuramente per le donne, perché sono tuttora maggiormente impegnate nella cura dei figli o nelle faccende domestiche. Infatti, il 38% delle madri con figli piccoli afferma che, senza tale elasticità, sarebbero state costrette a dimettersi o a ridurre le proprie ore di lavoro. Non sono, però, le uniche a beneficiarne: il lavoro ibrido sta offrendo importanti vantaggi alla maggior parte dei dipendenti. Anche tra gli uomini, un miglior equilibrio tra lavoro e vita personale è visto come una conquista primaria e la maggioranza dichiara che ciò ha comportato una diminuzione della fatica e un minore rischio di burnout.

Le imprese con una forte presenza femminile sono tra quelle più propense a porre rimedio alle criticità emerse dalla ricerca. Monitorare i risultati per la rappresentanza delle donne, sia a livello senior che middle, attuare una politica di forte contrasto alle microaggressioni e sbloccare il pieno potenziale del lavoro agile sono tra le strategie che le aziende possono mettere in atto per favorire lo sviluppo e l’avanzamento professionale delle donne.

In conclusione, sfatare questi falsi miti è un passo importante per ottenere un ambiente lavorativo più equo e inclusivo e sostenere le pari opportunità. Le donne sono altrettanto ambiziose, capaci e impegnate degli uomini ed è fondamentale eliminare le barriere che impediscono loro di raggiungere il successo professionale.

Partner come TIM Management possono offrire consulenza strategica e soluzioni su misura. Con la sua rete di professionisti esperti, può aiutare le organizzazioni a implementare politiche e pratiche che favoriscono la diversità di genere, inclusa la riduzione delle disparità salariali, la promozione delle donne in posizioni di leadership e l’implementazione di politiche di conciliazione lavoro-famiglia. Investire in queste iniziative non solo migliora la reputazione aziendale e l’attrattività come datore di lavoro, ma porta anche a migliori risultati.

Contattaci per costruire una visione aziendale vincente e personalizzata.

Scopri l’Interim Management, uno strumento prezioso che rimane ancora poco conosciuto in Italia

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L’attuale scenario economico si presenta sempre più incerto e sfidante per le imprese e fortemente condizionato da fattori esogeni, non controllabili da parte di imprese e imprenditori e spesso anche difficilmente prevedibili nel loro sviluppo. Le imprese sono così obbligate ad essere sempre più reattive ai cambiamenti e pronte a riorientare obiettivi e strategie in tempi rapidi e con il minor impatto economico possibile.
Ma le organizzazioni aziendali devono essere nella condizione di poter affrontare i cambiamenti in modo rapido, senza dover rinunciare alle performance e al raggiungimento degli obiettivi. Per questo molte organizzazioni, tradizionalmente solide e ben strutturate, si trovano nella difficoltà di formulare strategie e piani efficaci, in presenza di un profilo non adeguato del management o in assenza di skills ed esperienza necessarie per gestire con successo il cambiamento.
Ricorrere all’Interim Management può essere la risposta migliore all’esigenza di cambiamento e al gap di competenze interne. Gli Interim Manager sono in grado di offrire soluzioni flessibili in ambito manageriale, si propongono come professionisti di alta levatura per un periodo di tempo limitato, con un contratto di consulenza a tempo determinato. Reclutare manager temporanei offre alle società benefici tangibili, quali la loro disponibilità tempestiva, alte qualifiche ed esperienze consolidata. Profili che sono anche in grado di offrire un supporto di formazione e sviluppo alle risorse manageriali già presenti in azienda, in una fase critica come quella dei processi di cambiamento.

 

Interim Management: alcuni dati

La ricerca annuale di INIMA, il network internazionale delle associazioni di Interim Manager, offre lo spunto per un confronto tra l’Italia e gli altri paesi europei.
A gennaio 2023 ben l’86% degli Interim Manager italiani stava svolgendo un incarico, il dato più alto in Europa, dove si registra un dato del 73% medio. È un dato che potremmo considerare strutturale; infatti, la ricerca mostra che ben il 62% degli Interim Manager italiani intervistati risulta occupato con un contratto part-time, dato nettamente superiore alla media europea (26%) e a paesi come la Germania (19%) e la Francia (8%). Da sottolineare anche la crescita esponenziale di questo dato che è passato in un anno dal 40 al 62%, grazie all’esplosione dell’utilizzo di interim manager fractional. Sono dati che in buona parte si possono giustificare esaminando la struttura dell’impresa italiana, composta da migliaia di PMI di dimensioni ben più contenute rispetto agli altri grandi paesi europei. Infatti il 58% degli Interim Manager del nostro paese sono impiegati in aziende con meno di 100 dipendenti, contro il 28% della media europea, l’11% della Germania e il 18% della Francia. È una fotografia dell’impiego degli Interim Manager in Italia posizionati in PMI di dimensioni medio / piccole con un incarico part time o fractional.
Il profilo anagrafico dell’Interim Manager in Italia non si discosta molto da quello europeo: è un manager di 57 anni (in linea con l’Europa), ancora poche le donne, solo l’8% del totale ma sono poche anche in Europa, l’11%.
Un dato per certi versi sorprendente e innovativo è la contrazione dei ruoli di general management e C-Level che, pur rimanendo di gran lunga i più frequenti per gli Interim Manager, sono scesi al 59% in Europa con un calo italiano ancora più deciso che ha portato i C-Level dal 75% del 2020 al 55% del 2022. Un calo davvero brusco che in parte è stato compensato dalla crescita degli incarichi di Project Management, saliti dal 13 al 20%, e che testimonia un livello di incarichi tendenzialmente meno apicale nel nostro paese.

Gli Interim Manager, in Italia e in Europa, sono chiamati soprattutto per la Gestione del cambiamento, seguito dall’ottimizzazione dei processi e dai ruoli di general management. Il job profile più frequente rimane quello di C-Level, soprattutto CFO e COO, seguito dai CEO e General Manager.
Il canale prevalente di ricerca e reclutamento degli Interim Manager europei rimane il network personale dell’imprenditore e / o dei suoi advisor ma c’è da registrare l’ottima progressione delle società di Interim Management con il 32% degli incarichi, in crescita esponenziale rispetto al 20% del 2021.
Per concludere uno sguardo al futuro: l’utilizzo di Interim Manager in Europa è da molti trimestri in crescita; citiamo i recenti report di KPMG e REC pubblicati in UK che mostrano una tendenza consolidata verso il reclutamento di interim a livello manageriale, a scapito delle assunzioni a tempo indeterminato. Il mercato del lavoro manageriale spinge molte aziende ad aumentare l’utilizzo del talento temporaneo o a cominciare a considerare seriamente questa alternativa. Può essere molto più conveniente ed efficace in un mercato incerto affidarsi a risorse flessibili e molto esperte.

Anche nel nostro paese cresce l’utilizzo di Interim Management, ma la conoscenza di questo strumento è meno diffusa e consolidata, rispetto ad altri paesi europei. TIM Management, che dal 1987 fornisce risorse manageriali esperte per incarichi temporanei, ha aggiornato la sua ‘Guida all’Interim Management’, uno strumento prezioso per conoscere l’Interim Management, quali sono i vantaggi del suo utilizzo per imprenditori e aziende e quando è opportuno considerare questa soluzione per le organizzazioni aziendali.

Scarica la Guida all’Interim Management

 

Domenico Costa è il Presidente e uno dei fondatori di TIM Management, dove si è occupato di numerosi interventi di ristrutturazione aziendale. Durante la sua carriera ha operato come Advisor di fondi e come Amministratore Delegato di importanti realtà industriali. Ha gestito acquisizioni di Aziende in diversi settori industriali.

Contattaci per un approfondimento.

 

AI e capitale umano: la sinergia vincente per i leader di domani

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L’Intelligenza Artificiale generativa può aiutare le persone a fare grandi cose, ma è importante che i leader abbiano una comprensione ampia delle sue capacità e considerino con serietà le implicazioni del suo utilizzo in azienda.

 

L’AI Generativa è un ramo dell’intelligenza artificiale che si concentra sulla creazione di contenuti originali, come immagini, testi, musica o altro, ispirati o derivati da contenuti esistenti. Tali sistemi utilizzano algoritmi e modelli di apprendimento automatico per ricavare informazioni dai dati e generare nuovi contenuti in modo autonomo.

Questa tecnologia è alla portata di tutti e promette di avere un impatto significativo sulle organizzazioni e sull’economia nei prossimi dieci anni. Chiunque può utilizzarla, con poca o nessuna formazione o conoscenza tecnica. Viene integrata in tool quotidiani, come email, applicazioni di elaborazione testi e software per riunioni; ciò significa che è già in grado di trasformare radicalmente il modo in cui le persone lavorano. 

Sebbene gli esperti continuino a ricordarci che ci troviamo ancora nelle fasi iniziali di sviluppo e utilizzo, la velocità con cui si sta evolvendo farà sì che chiunque non impari a utilizzarla in tempi brevi rischia inevitabilmente di restare indietro.

In questo contesto dinamico, come possono le aziende fare di più che semplicemente “tenere il passo”? Quali strategie, strutture e approcci alla gestione del talento dovranno adottare i leader per preparare le loro imprese per un futuro permeato da questo strumento innovativo? 

Non esiste una risposta univoca a questa domanda, ma quello che è certo è che dipendenti e manager dovrebbero raggiungere rapidamente una chiara comprensione dei punti di forza e di debolezza dell’AI generativa e di come il suo utilizzo possa essere collegato agli obiettivi strategici dell’organizzazione. L’automazione di processi e decisioni è sicuramente uno degli ambiti che maggiormente si giovano della sua adozione e il primo elemento di attenzione per i leader è il timore dei dipendenti di vedersi parzialmente o totalmente sostituiti; sono da sottolineare, al contrario, i messaggi sul suo potenziale di ottimizzazione e miglioramento di molte dinamiche e flussi nella gestione dei processi e dell’organizzazione: basta pensare, ad esempio, alla possibilità di vivere in un mondo con meno riunioni e più tempo per pensare.

Una recente ricerca di McKinsey mostra che l’AI potrebbe consentire a circa il 70% delle attività aziendali di essere automatizzate, in quasi tutte le funzioni, tra oggi e il 2030, aggiungendo trilioni di dollari di valore all’economia globale. Questa rivoluzione è già iniziata e, come mostra la ricerca, probabilmente influenzerà i tempi di lavoro, i compiti e le responsabilità dei lavoratori a tutti i livelli dell’organizzazione. Avrà sicuramente un effetto ancora più profondo sulle professioni che richiedono livelli di istruzione più elevati, come insegnanti e avvocati.

Se, da un lato, il compito centrale dei dirigenti è quello di costruire una narrativa convincente per l’introduzione dell’AI in azienda, dall’altro, devono saper identificare alcune applicazioni ad alto impatto da introdurre per prime e coinvolgere i team di lavoro in un percorso virtuoso di creazione di valore, portando le applicazioni che utilizzano l’AI dalla fase di test pilota a una rapida scalabilità, fino allo status di “business as usual”. 

I leader dovranno, nello stesso tempo, impegnarsi nella definizione dei ruoli, delle competenze e delle capacità necessarie (ora e per il futuro) per sfruttare al meglio le nuove tecnologie, migliorarle attraverso un percorso continuo di training e così rimanere sempre un passo avanti ai concorrenti.

La trasparenza e l’etica sono elementi fondamentali per una strategia di integrazione di questi nuovi strumenti. È essenziale che le decisioni e le azioni guidate dall’AI siano facilmente comprensibili per il personale, in modo da promuovere la fiducia e la collaborazione. Le aziende hanno la responsabilità di garantire che l’utilizzo dell’AI generativa sia sempre etico e rispettoso dei valori fondamentali dell’azienda.

L’utilizzo di AI generativa potrebbe consentire anche una ridefinizione del modello di business. Poniamoci alcune domande importanti relative alla “nuova” natura del lavoro, tra cui:

 

Quali sono le implicazioni dell’AI generativa a livello aziendale?

I manager dovrebbero valutare quali casi d’uso aziendale sono di più alta priorità nel presente e quali potrebbero essere candidati per il suo utilizzo nei successivi 6 e 12 mesi e così via. Sarà necessario capire quali cambiamenti effettuare a livello funzionale per la sua abilitazione, come per esempio quanti nuovi ingegneri esperti di software integrare nel team. Dato che le sue funzionalità continuano a essere integrate in comuni strumenti di elaborazione testi, email e comunicazione è importante prevedere anche  quale effetto avrà sui modi di lavorare in tutta l’organizzazione: potrebbe, per esempio, accelerare il passaggio a una settimana lavorativa di quattro giorni? 

 

Come può la cultura aziendale facilitare o inibire l’adozione e l’utilizzo dell’AI?

Le applicazioni dell’AI generativa possono essere il catalizzatore per il cambiamento culturale, in più modi. In primo luogo, possono creare maggiore trasparenza e connessione organizzativa. Ad esempio, ci sono aziende che stanno sperimentando applicazioni che permettono agli utenti di porre domande riguardanti le operazioni, le vendite e altri argomenti aziendali. Questi strumenti utilizzano l’intera raccolta di proprietà intellettuale dell’azienda per fornire risposte che indirizzanogli utenti  verso i dati più pertinenti. I dipendenti hanno riferito di sentirsi più informati e connessi grazie a questo tipo di innovazione.

 

Come le organizzazioni dovrebbero cambiare l’approccio alla gestione dei talenti?

Altri effetti senza precedenti saranno riscontrabili nel campo della formazione delle risorse: potranno essere implementati tool di intermediazione nei processi di apprendimento tra leader e risorse. Un assistente virtuale potrebbe guidare i nuovi dipendenti attraverso la formazione su una particolare tecnologia, al proprio ritmo, secondo i propri termini, consentendo loro di aumentare la portata e la velocità del loro apprendimento; nel frattempo, il loro istruttore potrebbe utilizzare un’applicazione per creare moduli di formazione coinvolgenti per individui e gruppi e per monitorare il progresso di entrambi.

Questi sono solo alcuni degli aspetti organizzativi chiave per l’AI; molti altri sono ancora in evoluzione. Ciò che è certo è che il vero valore dell’AI non risiede solo nelle sue capacità di automazione o nell’ottimizzazione dei processi esistenti, ma piuttosto nell’apertura di nuove opportunità creative e nell’innovazione che può generare attraverso l’interazione con il capitale umano.

I leader che riconoscono il potenziale di questa sinergia saranno in grado di guidare le loro organizzazioni verso nuovi livelli di successo e sostenibilità. TIM Management, con il suo network di professionisti qualificati e specializzati nella gestione delle trasformazioni aziendali, è il partner perfetto per guidare le aziende in questo processo di cambiamento e trasformazione.

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