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La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Autore: Tim Management

Le donne e il mondo del lavoro: 4 falsi miti da sfatare

Posted on by Tim Management

Nonostante la presenza in costante crescita e la maggiore flessibilità ottenuta, la rappresentanza femminile nel mondo del lavoro rimane in ritardo rispetto alle aspettative. 

Women in the Workplace di McKinsey, realizzato in collaborazione con LeanIn.Org. è il più ampio studio sulla condizione delle donne nelle aziende di Stati Uniti e Canada. Fornisce uno sguardo approfondito sui pregiudizi e sulle difficoltà affrontate dalle lavoratrici asiatiche, nere, latine e LGBTQ+ e con disabilità.

La ricerca di quest’anno rivela che, malgrado la rappresentanza femminile nella dirigenza sia al suo massimo storico, la parità effettiva rimane ancora fortemente lontana. Innanzitutto, i processi di selezione per le donne, specialmente per ruoli di alto livello, risultano molto più lenti e pieni di ostacoli; inoltre, per le persone di colore non si riscontrano gli stessi incoraggianti valori di presenza in posizioni di rilievo della controparte bianca.

Se da un lato, è un risultato positivo il fatto che, a partire dal 2015, la percentuale di donne in posizioni di C-level sia aumentata dal 17 al 28 percento, d’altro canto, non possiamo trascurare il fatto che questa crescita non si sia riflessa negli strati gerarchici immediatamente inferiori, seppur caratterizzati da una certa seniority; inoltre, si osserva un tasso di abbandono aziendale più elevato per queste categorie rispetto agli anni precedenti, in particolare rispetto agli uomini con livello di esperienza aziendale analogo. In sostanza, ciò si traduce in una minore presenza di donne che aspirano a ruoli di vertice.

A ciò si aggiunge il dato già anticipato secondo cui, per quasi ogni passo nel processo di selezione, la rappresentanza delle dipendenti di colore diminuisce rispetto a quelle bianche e agli uomini della stessa razza ed etnia. 

Il risultato più interessante del sondaggio riguarda invece quattro luoghi comuni sulla condizione delle donne nel mondo del lavoro che sono stati sfatati.

 

Scopriamoli insieme:

1. Le donne stanno diventando meno ambiziose

In ogni fase del processo di selezione, le donne sono impegnate nelle loro carriere e interessate ad essere promosse quanto gli uomini . Le più giovani, in particolare, risultano essere notevolmente ambiziose. 9 su 10, sotto i 30 anni, vogliono essere promosse al livello successivo, e 3 su 4 aspirano a diventare leader.

Inoltre, la pandemia e l’aumentata flessibilità non hanno affievolito le loro aspirazioni, che invece sono cresciute del 10% rispetto al 2019. In poche vogliono tornare alla modalità precedente e, sebbene la maggior parte di loro stia prendendo le giuste misure per dare priorità alla propria vita personale, ciò non comporta alcun ridimensionamento delle loro aspirazioni; anzi: i vantaggi derivanti da questo nuovo stile di vita comportano un incremento della loro produttività e, di conseguenza, della loro ambizione.

 

2. Le donne hanno meno difficoltà degli uomini a raggiungere ruoli di leadership

Dalla ricerca di quest’anno, è emerso che, per ogni 100 uomini promossi dal livello base a quello di manager, altrettanto è accaduto per 87 donne (73 per quelle di colore). Il punto focale della questione non riguarda tanto se queste riescano o meno a raggiungere ruoli di pari grado rispetto ai loro colleghi maschi, ma piuttosto il fatto che impieghino più tempo per farlo. La vera disparità, infatti, è molto più evidente per quello che riguarda le promozioni anticipate. L’aumento della presenza maschile nei livelli superiori porta automaticamente a una minore disponibilità di donne da promuovere a ruoli di senior management, facendo in modo che la presenza femminile si assottigli man mano che si scala la gerarchia aziendale.

 

3. Le microaggressioni hanno un impatto poco significativo

Le microaggressioni sono una forma di discriminazione quotidiana spesso radicata nel pregiudizio. Includono commenti e azioni, anche sottili e non apertamente dannosi, che denigrano o ignorano qualcuno in base al loro genere, razza o ad altri aspetti della loro identità. Rivelano mancanza di rispetto, causano stress acuto e possono avere un impatto negativo sulle carriere e sulla salute delle donne, le quali sono due volte più esposte a questo tipo di episodi rispetto agli uomini.

Di conseguenza, il luogo di lavoro diventa per loro psicologicamente poco sicuro, il che comporta una maggiore difficoltà nell’assumere rischi, proporre nuove idee o sollevare preoccupazioni. Le conseguenze di questo fenomeno sono estremamente negative: chi subisce microaggressioni ed è costretta a difendersi da sola per evitarle è tre volte più propensa a pensare di lasciare il loro lavoro e quattro volte più incline a sentirsi prossima al burnout. Senza il controllo di questi fenomeni, le aziende rischiano di perdere dipendenti di grande talento.

 

4. Sono principalmente le donne a volere e beneficiare del lavoro flessibile

La maggior parte dei dipendenti sostiene che le opportunità di lavorare in remoto e di avere il controllo sui propri orari sono i principali vantaggi offerti dall’azienda, secondi solo alle assicurazioni sanitarie. La flessibilità è persino classificata al di sopra di benefici consolidati come il congedo parentale e l’assistenza all’infanzia. Ciò vale sicuramente per le donne, perché sono tuttora maggiormente impegnate nella cura dei figli o nelle faccende domestiche. Infatti, il 38% delle madri con figli piccoli afferma che, senza tale elasticità, sarebbero state costrette a dimettersi o a ridurre le proprie ore di lavoro. Non sono, però, le uniche a beneficiarne: il lavoro ibrido sta offrendo importanti vantaggi alla maggior parte dei dipendenti. Anche tra gli uomini, un miglior equilibrio tra lavoro e vita personale è visto come una conquista primaria e la maggioranza dichiara che ciò ha comportato una diminuzione della fatica e un minore rischio di burnout.

Le imprese con una forte presenza femminile sono tra quelle più propense a porre rimedio alle criticità emerse dalla ricerca. Monitorare i risultati per la rappresentanza delle donne, sia a livello senior che middle, attuare una politica di forte contrasto alle microaggressioni e sbloccare il pieno potenziale del lavoro agile sono tra le strategie che le aziende possono mettere in atto per favorire lo sviluppo e l’avanzamento professionale delle donne.

In conclusione, sfatare questi falsi miti è un passo importante per ottenere un ambiente lavorativo più equo e inclusivo e sostenere le pari opportunità. Le donne sono altrettanto ambiziose, capaci e impegnate degli uomini ed è fondamentale eliminare le barriere che impediscono loro di raggiungere il successo professionale.

Partner come TIM Management possono offrire consulenza strategica e soluzioni su misura. Con la sua rete di professionisti esperti, può aiutare le organizzazioni a implementare politiche e pratiche che favoriscono la diversità di genere, inclusa la riduzione delle disparità salariali, la promozione delle donne in posizioni di leadership e l’implementazione di politiche di conciliazione lavoro-famiglia. Investire in queste iniziative non solo migliora la reputazione aziendale e l’attrattività come datore di lavoro, ma porta anche a migliori risultati.

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Scopri l’Interim Management, uno strumento prezioso che rimane ancora poco conosciuto in Italia

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L’attuale scenario economico si presenta sempre più incerto e sfidante per le imprese e fortemente condizionato da fattori esogeni, non controllabili da parte di imprese e imprenditori e spesso anche difficilmente prevedibili nel loro sviluppo. Le imprese sono così obbligate ad essere sempre più reattive ai cambiamenti e pronte a riorientare obiettivi e strategie in tempi rapidi e con il minor impatto economico possibile.
Ma le organizzazioni aziendali devono essere nella condizione di poter affrontare i cambiamenti in modo rapido, senza dover rinunciare alle performance e al raggiungimento degli obiettivi. Per questo molte organizzazioni, tradizionalmente solide e ben strutturate, si trovano nella difficoltà di formulare strategie e piani efficaci, in presenza di un profilo non adeguato del management o in assenza di skills ed esperienza necessarie per gestire con successo il cambiamento.
Ricorrere all’Interim Management può essere la risposta migliore all’esigenza di cambiamento e al gap di competenze interne. Gli Interim Manager sono in grado di offrire soluzioni flessibili in ambito manageriale, si propongono come professionisti di alta levatura per un periodo di tempo limitato, con un contratto di consulenza a tempo determinato. Reclutare manager temporanei offre alle società benefici tangibili, quali la loro disponibilità tempestiva, alte qualifiche ed esperienze consolidata. Profili che sono anche in grado di offrire un supporto di formazione e sviluppo alle risorse manageriali già presenti in azienda, in una fase critica come quella dei processi di cambiamento.

 

Interim Management: alcuni dati

La ricerca annuale di INIMA, il network internazionale delle associazioni di Interim Manager, offre lo spunto per un confronto tra l’Italia e gli altri paesi europei.
A gennaio 2023 ben l’86% degli Interim Manager italiani stava svolgendo un incarico, il dato più alto in Europa, dove si registra un dato del 73% medio. È un dato che potremmo considerare strutturale; infatti, la ricerca mostra che ben il 62% degli Interim Manager italiani intervistati risulta occupato con un contratto part-time, dato nettamente superiore alla media europea (26%) e a paesi come la Germania (19%) e la Francia (8%). Da sottolineare anche la crescita esponenziale di questo dato che è passato in un anno dal 40 al 62%, grazie all’esplosione dell’utilizzo di interim manager fractional. Sono dati che in buona parte si possono giustificare esaminando la struttura dell’impresa italiana, composta da migliaia di PMI di dimensioni ben più contenute rispetto agli altri grandi paesi europei. Infatti il 58% degli Interim Manager del nostro paese sono impiegati in aziende con meno di 100 dipendenti, contro il 28% della media europea, l’11% della Germania e il 18% della Francia. È una fotografia dell’impiego degli Interim Manager in Italia posizionati in PMI di dimensioni medio / piccole con un incarico part time o fractional.
Il profilo anagrafico dell’Interim Manager in Italia non si discosta molto da quello europeo: è un manager di 57 anni (in linea con l’Europa), ancora poche le donne, solo l’8% del totale ma sono poche anche in Europa, l’11%.
Un dato per certi versi sorprendente e innovativo è la contrazione dei ruoli di general management e C-Level che, pur rimanendo di gran lunga i più frequenti per gli Interim Manager, sono scesi al 59% in Europa con un calo italiano ancora più deciso che ha portato i C-Level dal 75% del 2020 al 55% del 2022. Un calo davvero brusco che in parte è stato compensato dalla crescita degli incarichi di Project Management, saliti dal 13 al 20%, e che testimonia un livello di incarichi tendenzialmente meno apicale nel nostro paese.

Gli Interim Manager, in Italia e in Europa, sono chiamati soprattutto per la Gestione del cambiamento, seguito dall’ottimizzazione dei processi e dai ruoli di general management. Il job profile più frequente rimane quello di C-Level, soprattutto CFO e COO, seguito dai CEO e General Manager.
Il canale prevalente di ricerca e reclutamento degli Interim Manager europei rimane il network personale dell’imprenditore e / o dei suoi advisor ma c’è da registrare l’ottima progressione delle società di Interim Management con il 32% degli incarichi, in crescita esponenziale rispetto al 20% del 2021.
Per concludere uno sguardo al futuro: l’utilizzo di Interim Manager in Europa è da molti trimestri in crescita; citiamo i recenti report di KPMG e REC pubblicati in UK che mostrano una tendenza consolidata verso il reclutamento di interim a livello manageriale, a scapito delle assunzioni a tempo indeterminato. Il mercato del lavoro manageriale spinge molte aziende ad aumentare l’utilizzo del talento temporaneo o a cominciare a considerare seriamente questa alternativa. Può essere molto più conveniente ed efficace in un mercato incerto affidarsi a risorse flessibili e molto esperte.

Anche nel nostro paese cresce l’utilizzo di Interim Management, ma la conoscenza di questo strumento è meno diffusa e consolidata, rispetto ad altri paesi europei. TIM Management, che dal 1987 fornisce risorse manageriali esperte per incarichi temporanei, ha aggiornato la sua ‘Guida all’Interim Management’, uno strumento prezioso per conoscere l’Interim Management, quali sono i vantaggi del suo utilizzo per imprenditori e aziende e quando è opportuno considerare questa soluzione per le organizzazioni aziendali.

Scarica la Guida all’Interim Management

 

Domenico Costa è il Presidente e uno dei fondatori di TIM Management, dove si è occupato di numerosi interventi di ristrutturazione aziendale. Durante la sua carriera ha operato come Advisor di fondi e come Amministratore Delegato di importanti realtà industriali. Ha gestito acquisizioni di Aziende in diversi settori industriali.

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AI e capitale umano: la sinergia vincente per i leader di domani

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L’Intelligenza Artificiale generativa può aiutare le persone a fare grandi cose, ma è importante che i leader abbiano una comprensione ampia delle sue capacità e considerino con serietà le implicazioni del suo utilizzo in azienda.

 

L’AI Generativa è un ramo dell’intelligenza artificiale che si concentra sulla creazione di contenuti originali, come immagini, testi, musica o altro, ispirati o derivati da contenuti esistenti. Tali sistemi utilizzano algoritmi e modelli di apprendimento automatico per ricavare informazioni dai dati e generare nuovi contenuti in modo autonomo.

Questa tecnologia è alla portata di tutti e promette di avere un impatto significativo sulle organizzazioni e sull’economia nei prossimi dieci anni. Chiunque può utilizzarla, con poca o nessuna formazione o conoscenza tecnica. Viene integrata in tool quotidiani, come email, applicazioni di elaborazione testi e software per riunioni; ciò significa che è già in grado di trasformare radicalmente il modo in cui le persone lavorano. 

Sebbene gli esperti continuino a ricordarci che ci troviamo ancora nelle fasi iniziali di sviluppo e utilizzo, la velocità con cui si sta evolvendo farà sì che chiunque non impari a utilizzarla in tempi brevi rischia inevitabilmente di restare indietro.

In questo contesto dinamico, come possono le aziende fare di più che semplicemente “tenere il passo”? Quali strategie, strutture e approcci alla gestione del talento dovranno adottare i leader per preparare le loro imprese per un futuro permeato da questo strumento innovativo? 

Non esiste una risposta univoca a questa domanda, ma quello che è certo è che dipendenti e manager dovrebbero raggiungere rapidamente una chiara comprensione dei punti di forza e di debolezza dell’AI generativa e di come il suo utilizzo possa essere collegato agli obiettivi strategici dell’organizzazione. L’automazione di processi e decisioni è sicuramente uno degli ambiti che maggiormente si giovano della sua adozione e il primo elemento di attenzione per i leader è il timore dei dipendenti di vedersi parzialmente o totalmente sostituiti; sono da sottolineare, al contrario, i messaggi sul suo potenziale di ottimizzazione e miglioramento di molte dinamiche e flussi nella gestione dei processi e dell’organizzazione: basta pensare, ad esempio, alla possibilità di vivere in un mondo con meno riunioni e più tempo per pensare.

Una recente ricerca di McKinsey mostra che l’AI potrebbe consentire a circa il 70% delle attività aziendali di essere automatizzate, in quasi tutte le funzioni, tra oggi e il 2030, aggiungendo trilioni di dollari di valore all’economia globale. Questa rivoluzione è già iniziata e, come mostra la ricerca, probabilmente influenzerà i tempi di lavoro, i compiti e le responsabilità dei lavoratori a tutti i livelli dell’organizzazione. Avrà sicuramente un effetto ancora più profondo sulle professioni che richiedono livelli di istruzione più elevati, come insegnanti e avvocati.

Se, da un lato, il compito centrale dei dirigenti è quello di costruire una narrativa convincente per l’introduzione dell’AI in azienda, dall’altro, devono saper identificare alcune applicazioni ad alto impatto da introdurre per prime e coinvolgere i team di lavoro in un percorso virtuoso di creazione di valore, portando le applicazioni che utilizzano l’AI dalla fase di test pilota a una rapida scalabilità, fino allo status di “business as usual”. 

I leader dovranno, nello stesso tempo, impegnarsi nella definizione dei ruoli, delle competenze e delle capacità necessarie (ora e per il futuro) per sfruttare al meglio le nuove tecnologie, migliorarle attraverso un percorso continuo di training e così rimanere sempre un passo avanti ai concorrenti.

La trasparenza e l’etica sono elementi fondamentali per una strategia di integrazione di questi nuovi strumenti. È essenziale che le decisioni e le azioni guidate dall’AI siano facilmente comprensibili per il personale, in modo da promuovere la fiducia e la collaborazione. Le aziende hanno la responsabilità di garantire che l’utilizzo dell’AI generativa sia sempre etico e rispettoso dei valori fondamentali dell’azienda.

L’utilizzo di AI generativa potrebbe consentire anche una ridefinizione del modello di business. Poniamoci alcune domande importanti relative alla “nuova” natura del lavoro, tra cui:

 

Quali sono le implicazioni dell’AI generativa a livello aziendale?

I manager dovrebbero valutare quali casi d’uso aziendale sono di più alta priorità nel presente e quali potrebbero essere candidati per il suo utilizzo nei successivi 6 e 12 mesi e così via. Sarà necessario capire quali cambiamenti effettuare a livello funzionale per la sua abilitazione, come per esempio quanti nuovi ingegneri esperti di software integrare nel team. Dato che le sue funzionalità continuano a essere integrate in comuni strumenti di elaborazione testi, email e comunicazione è importante prevedere anche  quale effetto avrà sui modi di lavorare in tutta l’organizzazione: potrebbe, per esempio, accelerare il passaggio a una settimana lavorativa di quattro giorni? 

 

Come può la cultura aziendale facilitare o inibire l’adozione e l’utilizzo dell’AI?

Le applicazioni dell’AI generativa possono essere il catalizzatore per il cambiamento culturale, in più modi. In primo luogo, possono creare maggiore trasparenza e connessione organizzativa. Ad esempio, ci sono aziende che stanno sperimentando applicazioni che permettono agli utenti di porre domande riguardanti le operazioni, le vendite e altri argomenti aziendali. Questi strumenti utilizzano l’intera raccolta di proprietà intellettuale dell’azienda per fornire risposte che indirizzanogli utenti  verso i dati più pertinenti. I dipendenti hanno riferito di sentirsi più informati e connessi grazie a questo tipo di innovazione.

 

Come le organizzazioni dovrebbero cambiare l’approccio alla gestione dei talenti?

Altri effetti senza precedenti saranno riscontrabili nel campo della formazione delle risorse: potranno essere implementati tool di intermediazione nei processi di apprendimento tra leader e risorse. Un assistente virtuale potrebbe guidare i nuovi dipendenti attraverso la formazione su una particolare tecnologia, al proprio ritmo, secondo i propri termini, consentendo loro di aumentare la portata e la velocità del loro apprendimento; nel frattempo, il loro istruttore potrebbe utilizzare un’applicazione per creare moduli di formazione coinvolgenti per individui e gruppi e per monitorare il progresso di entrambi.

Questi sono solo alcuni degli aspetti organizzativi chiave per l’AI; molti altri sono ancora in evoluzione. Ciò che è certo è che il vero valore dell’AI non risiede solo nelle sue capacità di automazione o nell’ottimizzazione dei processi esistenti, ma piuttosto nell’apertura di nuove opportunità creative e nell’innovazione che può generare attraverso l’interazione con il capitale umano.

I leader che riconoscono il potenziale di questa sinergia saranno in grado di guidare le loro organizzazioni verso nuovi livelli di successo e sostenibilità. TIM Management, con il suo network di professionisti qualificati e specializzati nella gestione delle trasformazioni aziendali, è il partner perfetto per guidare le aziende in questo processo di cambiamento e trasformazione.

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Il futuro della sostenibilità aziendale: dalle iniziative ESG al valore reale.

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Negli ultimi decenni, abbiamo assistito alla crescita dell’importanza della responsabilità sociale, fino a diventare un comune imperativo strategico per le imprese che oggi cercano quasi universalmente di bilanciare la ricerca del profitto con un impatto positivo sul pianeta e sulla società.

 

ESG è l’acronimo di “Environmental, Social, and Governance“, i tre fattori principali utilizzati dagli investitori per valutare le pratiche di sostenibilità e responsabilità di una società o di un’organizzazione.

Il primo comprende tutte le azioni volte a preservare il pianeta, riducendo l’impatto ambientale attraverso pratiche responsabili. Questo può includere riduzioni delle emissioni, gestione sostenibile delle risorse naturali e adozione di energie rinnovabili.

L’aspetto sociale si riferisce alla gestione delle relazioni con gli stakeholder, inclusi i dipendenti e altre parti interessate, promuovendo politiche che mirano al benessere sociale. Questo potrebbe tradursi in investimenti nella sicurezza sul lavoro, nell’istruzione dei dipendenti o nel supporto alle comunità locali attraverso iniziative di responsabilità sociale d’impresa.

Infine, la governance riguarda la struttura decisionale e la gestione responsabile dell’azienda, inclusi aspetti come la diversità nel consiglio di amministrazione, l’equità retributiva e la trasparenza delle operazioni.

 

I Vantaggi delle Iniziative ESG

L’integrazione nelle politiche aziendali di iniziative ESG comporta una serie di vantaggi sia tangibili che intangibili. Oltre all’obbligo morale di agire in modo responsabile, le organizzazioni che adottano un approccio ESG possono ottenere numerosi benefici che influenzano direttamente la loro reputazione, la loro stabilità finanziaria e la loro capacità di attrarre e trattenere talenti.

Miglioramenti operativi: si favorisce l’implementazione di processi più efficienti, che riducono i costi e aumentano l’efficienza complessiva. Questo può includere l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse, la riduzione degli sprechi e l’adozione di tecnologie con minore impatto ambientale.

Riduzione dei rischi: l’attenzione alla sostenibilità aiuta a identificare e mitigare i rischi legati a cambiamenti normativi, reputazionali e ambientali. Avere politiche e pratiche robuste in materia di ESG può proteggere da multe, sanzioni e perdite di reputazione associate a violazioni normative o comportamenti non etici.

Capacità di attrarre talenti: essere all’avanguardia in questi ambiti può aumentare l’attrattività dell’azienda per i professionisti, soprattutto tra i più giovani che considerano la responsabilità sociale un fattore importante nella scelta del datore di lavoro; favorendo l’inserimento in organico di dipendenti brillanti, motivati e impegnati, che possono contribuire al successo dell’organizzazione nel lungo termine.

Reputazione e branding: l’impegno attivo in iniziative ESG permette di costruire una reputazione solida e di distinguersi dai concorrenti attraverso un branding basato su valori condivisi. Una forte reputazione aziendale basata su pratiche sostenibili può aumentare la fiducia dei consumatori, dei clienti, degli investitori e degli altri stakeholder, contribuendo alla longevità e al successo nel lungo periodo.

Accesso ai mercati finanziari: come detto in apertura, gli investitori, sempre più attenti ai criteri ESG, possono rivelarsi più inclini a investire in società che dimostrano un impegno chiaro verso la sostenibilità e la responsabilità sociale.

Una recente ricerca di McKinsey ha evidenziato il ruolo cruciale della chiarezza nella formulazione della proposta di valore ESG. Aspirazioni o metriche banalmente elencate su una pagina, senza contesto, non sono sufficienti per collegare le iniziative agli investimenti e agli obiettivi concreti. Fornire dettagli chiari sulle attività, i progressi compiuti e gli obiettivi futuri porta a creare un clima di fiducia tra gli investitori. Circa l’85% di questi ultimi afferma che i criteri ESG sono un driver importante nelle loro decisioni di finanziamento, mentre circa l’80% valuta come i fattori ESG influenzano i flussi di cassa previsti delle società. Tuttavia, è emerso anche che le attuali comunicazioni sull’ESG da parte delle organizzazioni presentano significative carenze. Sono necessari metodi più chiari per misurare il valore nel lungo termine e maggiore certezza sulle regolamentazioni.

La mancanza di un collegamento chiaro tra sostenibilità e strategia può rendere difficile per gli investitori comprendere come le iniziative dell’azienda influenzano le performance finanziarie e, crucialmente, il valore intrinseco.

Uno step importante per raggiungere una maggiore chiarezza è la comprensione delle differenze settoriali nel formulare le priorità ESG. Per le imprese nei settori industriali ed energetici, ad esempio, gli investitori privilegeranno la dimensione ambientale. Per l’ambito tecnologico, farmaceutico, della logistica e delle infrastrutture, le iniziative sociali saranno invece le più importanti. Per quelle nei settori finanziario e assicurativo, infine, troveremo le preoccupazioni di governance al primo posto.

Mentre si comunicano e si valutano le iniziative ESG bisognerebbe essere coscienti che il pubblico target di investitori è sofisticato, orientato al lungo termine e costantemente concentrato sul vantaggio competitivo sostenibile.

I CEO e i CFO devono adottare una strategia di comunicazione efficace, che sia in primo luogo trasparente, evitando greenwashing o dichiarazioni ambigue. Per includere l’ESG nelle strategie d’impresa e nelle comunicazioni, è fondamentale dimostrare di comprendere appieno le dinamiche di mercato e spiegare in modo chiaro le azioni intraprese dall’azienda. E’ sempre essenziale fornire una prospettiva dettagliata sulle azioni future: si punterà su una transizione completa verso fonti energetiche sostenibili come l’idrogeno e l’elettricità nelle raffinerie, oppure si opterà per una gamma più ampia di opzioni, magari investendo in iniziative più piccole o valutando partnership tramite joint venture?

Affinché il legame tra approccio ESG e creazione di valore sia credibile, la comunicazione non può limitarsi a una semplice lista di iniziative con una visione idealistica. Al contrario, le società devono essere in grado di spiegare agli investitori, in modo ragionevolmente dettagliato, perché hanno scelto di perseguire determinate iniziative e come queste genereranno valore in termini che possono comprendere. In altre parole, devono chiarire come influenzeranno positivamente o manterranno stabili i flussi di cassa, il rendimento del capitale, i margini e come mitigheranno i rischi e influenzeranno la crescita del fatturato. In sintesi, CEO e  CFO dovrebbero essere in grado di fornire dati chiati e concreti che dimostrino che la loro azienda può rendere “vincente” la propria strategia ESG. 

In conclusione, i top manager sono chiamati sempre più di frequente a inserire elementi legati  alla responsabilità ambientale e sociale nelle loro strategie aziendali, ma anche a comunicare le strategie ESG in modo chiaro ed efficace. Le iniziative ESG non sono solo una risposta alle esigenze attuali, ma un investimento nel successo a lungo termine dell’azienda.

TIM Management si propone come un partner strategico per le aziende che cercano di abbracciare il futuro sostenibile con determinazione e successo, grazie a una rete di interim manager esperti nel settore ESG, in grado di guidare la transizione verso questi obiettivi sfidanti. 

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Leadership empatica: la chiave giusta per raggiungere la sicurezza psicologica in azienda

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Un contesto lavorativo psicologicamente sicuro è un elemento cruciale per il benessere dei dipendenti e per il successo dell’azienda. Negli ultimi anni è cresciuta sempre più la consapevolezza di dover garantire ai lavoratori un ambiente in cui si sentano sicuri, supportati e liberi di esprimere sé stessi senza timori.

 

La sicurezza psicologica è definita come la percezione individuale di essere in grado di esprimere opinioni, fare domande, proporre nuove idee e assumersi i relativi rischi, senza paura di conseguenze negative per la propria carriera o per il proprio status all’interno dell’organizzazione. In un ambiente psicologicamente sicuro i dipendenti si sentono liberi di condividere pensieri ed emozioni, senza il timore di essere giudicati o penalizzati.

Già un decennio fa, il “Progetto Aristotele”, un’indagine condotta da Google per individuare i fattori determinanti per il successo dell’azienda, ha enfatizzato la sua importanza, posizionandola al primo posto della  lista dei fattori in grado di incidere sulle performance aziendali. Nuove ricerche di Boston Consulting Group evidenziano come sia strettamente correlata a tematiche che riguardano la diversità e l’inclusione: la sicurezza psicologica consente a gruppi eterogenei e generalmente a rischio di discriminazione (donne, persone di colore, membri della comunità LGBTQ+, persone con disabilità e persone provenienti da contesti economicamente svantaggiati) di raggiungere gli stessi livelli di soddisfazione dei loro colleghi che non devono confrontarsi con le stesse sfide.

Quindi, in che modo le aziende possono contribuire a  creare un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro?

 

La soluzione è la leadership empatica

La leadership empatica è un metodo che si basa sulla comprensione e sulla condivisione delle emozioni dei dipendenti. I leader empatici dimostrano una consapevolezza delle esigenze e delle sfide individuali dei loro collaboratori, facendo in modo che si sentano ascoltati e supportati. Questo approccio è fondamentale per promuovere la sicurezza psicologica, poiché instaura un clima di fiducia reciproca.

Si tratta di una strategia che consente di sbloccare il pieno valore delle ambizioni dei lavoratori, aumentandone la felicità e la motivazione, stimolando l’innovazione e la creatività del team ed eliminando il rischio di attrito tra i gruppi più eterogenei.

Il primo passo verso la sicurezza psicologica è raggiungere la convinzione condivisa che sia possibile esprimere la propria individualità, senza paura di essere biasimati o criticati. Il raggiungimento di questo delicato equilibrio richiede una combinazione di politiche e linee guida, nonché una cultura basata sul rispetto e sull’empatia.

La vera sfida consiste nel superare alcuni stereotipi molto diffusi su questo argomento: non è corretto, ad esempio, evitare i conflitti, così come è sbagliato pensare che solamente i team in difficoltà ne possano trarre vantaggio. Tutte le organizzazioni possono trarre giovamento da un ambiente lavorativo psicologicamente ed emotivamente sicuro, considerato il suo comprovato impatto positivo sulla creatività e sui risultati.

I dati mostrano che, quando i leader adottano uno stile di leadership empatico, le performance delle loro risorse aumentano in maniera considerevole in termini di motivazione, di pari passo con la loro felicità: si sentono valorizzati, rispettati e stimolati a esprimere il loro pieno potenziale. Solo il 3% dei lavoratori è a rischio di licenziamento quando la sicurezza psicologica è elevata, rispetto al 12% di quelli con i livelli di sicurezza più bassi.

Quando questa viene a mancare, i membri dei gruppi con maggiore diversità hanno un rischio di attrito esponenzialmente più elevato rispetto agli altri. Ciò è vero, ad esempio, per il 18% dei dipendenti LGBTQ+, rispetto al 12% degli eterosessuali e dei cisgender. Nelle situazioni ottimali, invece, il divario si restringe: il rischio di contrasto è uniformemente basso (3%) per tutti.

 

I leader empatici affrontano i loro team con una mentalità di apertura, che favorisce la crescita personale e l’autenticità, mentre istituiscono processi di gestione aziendale che introducono la sicurezza psicologica nelle pratiche quotidiane, come:

 

Riservare del tempo per la condivisione

All’inizio delle riunioni, è possibile destinare alcuni minuti che danno modo ai dipendenti di condividere le loro esperienze recenti: qualcosa di nuovo che hanno imparato, un’attività del weekend o qualcosa di personale dalla loro vita. Questa pratica permette alle persone di interagire l’una con l’altra prima come esseri umani e successivamente come membri di un’organizzazione aziendale. 

 

Stimolare riflessione e autoanalisi

Bisogna fornire ai membri del team l’opportunità di riflettere sull’andamento del lavoro, prendere consapevolezza degli aspetti positivi e lasciare uno spazio dedicato a suggerire approcci per migliorare ciò che non funziona.

 

Praticare un ascolto attivo

I leader devono dimostrare un interesse genuino per le preoccupazioni e le idee dei dipendenti, rispettando le loro prospettive e rispondendo sempre in modo costruttivo ai loro stimoli.

 

Essere aperti e autentici

La condivisione aperta da parte dei leader dei propri errori e delle lezioni apprese consente alle risorse di esprimere più liberamente le proprie idee, senza timore di giudizio o imbarazzo. La rivelazione della vulnerabilità dei leader favorisce la creazione di un senso di vicinanza e contribuisce ad alleviare la tensione.

 

Valutare le idee, non le persone

Nella restituzione di un feedback, sarebbe opportuno assicurarsi che qualsiasi osservazione negativa si concentri sulla sostanza del lavoro, non sulla persona che lo ha svolto. Il riscontro dovrebbe essere orientato al miglioramento e alla crescita, piuttosto che essere punitivo e aggressivo nella critica. È altresì essenziale riconoscere ai dipendenti il loro contributo al processo, anche quando il risultato desiderato non viene raggiunto al primo tentativo.

 

Favorire la cultura del confronto

È cruciale che tutti possano sentirsi liberi di mettere in discussione le proprie idee e quelle degli altri, anche quando questo può generare un conflitto. Il dibattito, sempre quando sia aperto e costruttivo, può infatti incoraggiare livelli più profondi di comprensione e fiducia e portare alla luce gli eventuali problemi, prima che diventino più gravi.

 

Considerare il contesto culturale

I dipendenti possono provenire da culture diverse, per cui non tutti hanno lo stesso livello di confidenza nel condividere i propri ppensieri e sentimenti. I leader non possono forzare le persone ad aprirsi, anzi non dovrebbero nemmeno provarci. Al contrario, la scelta migliore è sempre la ricerca di spazi e momenti adatti alla condivisione, nei quali le risorse possano esprimersi liberamente, ma solo quando e se si sentono a loro agio.

 

Dare importanza al benessere

I leader empatici adottano sempre un approccio rispettoso nei riguardi del benessere generale dei propri collaboratori. Questo include la comprensione delle sfide personali che le risorse devono affrontare nell’ambiente di lavoro e la promozione di un equilibrio sano tra vita professionale e privata.

 

Anche se le aziende stanno compiendo sforzi considerevoli per reclutare una forza lavoro quanto più diversificata possibile, molti di questi nuovi assunti  potrebbero non sentirsi completamente inclusi, apprezzati e valorizzati. Favorire la sicurezza psicologica richiede impegno e i leader devono cercare di adottare prospettive diverse per la gestione dei collaboratori e affrontare consapevolmente eventuali tensioni che possono sorgere. 

La leadership empatica è lo strumento che permette di far emergere ogni singola voce e personalità. Un ambiente scevro da condizionamenti e limitazioni consente, non solo, di migliorare le performance finanziarie, ma anche di mantenere la promessa di costruire luoghi di lavoro equi, giusti e inclusivi.

Investire nella creazione di un contesto che promuova la sicurezza psicologica e incoraggi la leadership empatica non solo migliorerà il benessere dei dipendenti, ma aumenterà anche la produttività e la soddisfazione complessiva dell’organizzazione. I leader del futuro saranno quelli che sono in grado di abbracciare e fare propri questi principi, coltivando un clima di fiducia, rispetto reciproco e crescita collettiva.

 

In questo contesto, la rete di interim manager esperti e qualificati di TIM Management può giocare un ruolo chiave nel promuovere una cultura aziendale che valorizzi la sicurezza psicologica e favorisca la leadership empatica. Affidarsi all’esperienza di professionisti di livello è una scelta cruciale per plasmare il futuro delle organizzazioni, orientato verso un benessere sostenibile e il successo duraturo.

 

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